ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

Πρόλογος

Με την ευκαιρία της πλήρους ανανέωσης του προγράμματος σπουδών του Τμήματος Διοίκησης Επιχειρήσεων έχει γίνει σημαντική προσπάθεια απ όλα τα μέλη του, για τη σύσφιξη των σχέσεων με την παραγωγή.

Με κύριο γνώμονα τις απαιτήσεις των επιχειρηματιών από τους πτυχιούχους του Τμήματος, αλλά και την προετοιμασία τους για τυχόν μεταπτυχιακές σπουδές, στις οποίες ολοένα και περισσότεροι προστρέχουν, προκειμένου να βελτιώσουν, τόσο τις ευκαιρίες απασχόλησης, όσο και τις συνθήκες προσωπικής ανάπτυξης, τα μαθήματα που έχουν προστεθεί ή αλλάξει έχουν συμπεριλάβει τέτοιου είδους ζητήματα.

Ο επιχειρηματικός σχεδιασμός, μολονότι παγκόσμια αποτελεί τον κυρίαρχο τρόπο σχεδιασμού των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, δεν συγκαταλέγεται στα προγράμματα των Ευρωπαϊκών ή και Αμερικανικών Πανεπιστημίων και σε ελάχιστες μόνο περιπτώσεις αποτελεί μέρος των μεταπτυχιακών προγραμμάτων.

Αποτέλεσμα της μη διδασκαλίας του επιχειρηματικού σχεδιασμού είναι η δημιουργία ενός φαύλου κύκλου στην περιφέρεια του οποίου βρίσκονται όσοι αποτολμούν να καταρτίσουν επιχειρηματικά σχέδια χωρίς να γνωρίζουν ούτε τον τρόπο, ούτε το σκοπό που εξυπηρετούν, όσοι επιζητούν την κατάρτιση επιχειρηματικών σχεδίων και δεν είναι σε θέση να κρίνουν την επάρκεια των σχεδίων ή των σχεδιαστών και όσοι δεν τολμούν να καταρτίσουν επιχειρηματικά σχέδια, αφού δεν γνωρίζουν τον τρόπο.

Παρά ταύτα, όλες οι μεγάλες ιδιωτικές επιχειρήσεις προσφεύγουν σε ειδικούς συμβούλους προκειμένου να καταρτίσουν επιχειρηματικά σχέδια, δεν δίνονται εθνικές ή Ευρωπαϊκές χρηματοδοτήσεις σε ιδιωτικές επιχειρήσεις ή οργανισμούς του ευρύτερου Δημόσιου τομέα αν δεν έχει καταρτιστεί επιχειρηματικό σχέδιο, ενώ και οι μικρές, ακόμη, επιχειρήσεις επιδοτούνται προκειμένου να συντάξουν επιχειρηματικά σχέδια και σε κάποιες περιπτώσεις αυτό θεωρείται απαραίτητο προκειμένου να επιχορηγηθούν άλλες δραστηριότητές τους.

Επιπλέον πρόβλημα είναι η εξαιρετική δυσκολία στην ανεύρεση βιβλιογραφίας, αφού όσα εγχειρίδια έχουν εκδοθεί με τίτλο τον επιχειρηματικό σχεδιασμό δεν καλύπτουν το αντικείμενο αφού δεν έχουν γραφεί ειδικά για το σκοπό αυτό, ούτε έχει προηγηθεί ειδική μελέτη του αντικειμένου. Αλλά και η διεθνής βιβλιογραφία είναι εξαιρετικά φτωχή, αφού και στια μεταπτυχιακά Τμήματα όπου διδάσκεται ο επιχειρηματικός σχεδιασμός, διανέμονται συνεχώς ανανεούμενες σημειώσεις. Τέλος, και στα συνέδρια της διοίκησης επιχειρήσεων δεν γίνονται σχετικές ανακοινώσεις, αφού αυτά είναι προσανατολισμένα στα εξειδικευμένα τμήματα του επιχειρηματικού σχεδιασμού, εξαντλώντας τις επιστημονικές απόψεις στην εμβάθυνσή τους και όχι στο σύνολο, που θεωρείται τεχνική και όχι επιστήμη.

 Σαν τεχνική που απαιτεί την εμβάθυνση και τα πορίσματα άλλων επιστημών, ταιριάζει περισσότερο στις σπουδές ενός Τμήματος Διοίκησης Επιχειρήσεων ΤΕΙ, ενώ παράλληλα η συγκυρία της εκπαίδευσης του γράφοντος στο ειδικό αυτό αντικείμενο και η διαθεσιμότητα εκτενούς ειδικής βιβλιογραφίας, που μάλιστα είναι εμπιστευτική (προκειμένου να διαφυλαχτεί το συγκριτικό πλεονέκτημα των Ευρωπαϊκών Κέντρων Επιχείρησης και Καινοτομίας) και η οποία έχει κοστίσει εξαιρετικά υψηλό ποσό (περίπου 18.000.000) βοήθησαν στην ένταξη του μαθήματος στο πρόγραμμα σπουδών και την ανάληψη της ευθύνης της διδασκαλίας του.

Με βαθιά συναίσθηση του καθήκοντος, τόσο σαν εκπαιδευτικός του Τμήματος, όσο και σαν προϊστάμενος, προσπάθησα να συνδέσω (στο μέτρο του εφικτού και μέσα από τις προβλεπόμενες διαδικασίες) τις σπουδές του Τμήματος με αυτό που αποκαλούμε «παραγωγή», δηλαδή τη μαχόμενη οικονομική δραστηριότητα των ιδιωτικών επιχειρήσεων, αλλά και αυτών του ευρύτερου Δημόσιου Τομέα, που αγωνίζεται χωρίς την ασφάλεια του Δημόσιου Προϋπολογισμού να σταθεί στην παγκόσμια ανταγωνιστική κονίστρα.

Οι σημειώσεις που ακολουθούν δεν έχουν επαρκή ανάπτυξη του αντικειμένου, εξαιτίας των δυσκολιών στην εξασφάλιση επαρκούς χρόνου για τη συγγραφή τους, αφού τον ίδιο καιρό έπρεπε να εξασφαλιστεί η απρόσκοπτη έναρξη των σπουδών του Τμήματος με το νέο πρόγραμμα, η διασύνδεση του ΤΕΙ με τα ηλεκτρονικά δίκτυα (Internet) η εσωτερική δικτύωση του ΤΕΙ, η αλλαγή του προγράμματος των Γραμματειών, οι προσλήψεις τακτικών μελών Εκπαιδευτικού Προσωπικού, αλλά και η διάσωση του Ευρωπαϊκού Κέντρου Επιχείρησης και Καινοτομίας από το στραγγαλισμό του από τους φορείς του ευρύτερου Δημόσιου τομέα της περιοχής.

Ζητώντας συγνώμη από τους σπουδαστές, εκφράζω τη βαθιά μου βούληση να αξιοποιήσω στα μέτρα των δυνατοτήτων μου την τεράστια επένδυση σε βιβλιογραφική υποστήριξη του αντικειμένου και την εμπειρία μου στον επιχειρηματικό σχεδιασμό, τόσο από την εκπόνηση επιχειρηματικών σχεδίων, όσο και από την παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών σε επιχειρηματίες, ώστε να αναπτυχθεί κάθε τμήμα που επιγραμματικά αναφέρεται. Στη συνέχεια οι σπουδαστές θα είναι σε θέση, έστω και μετά το πέρας των σπουδών τους, να παραλαμβάνουν το κείμενο με τη μορφή ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, εφόσον το ζητήσουν.

 

Νικόλαος Καρανάσιος

Επίκουρος καθηγητής 

 


Εισαγωγή

Η διαδικασία του επιχειρηματικού σχεδιασμού και το αποτέλεσμά της, δηλαδή το επιχειρηματικό σχέδιο, βρίσκονται στο επίκεντρο της διοικητικής λειτουργίας τα τελευταία χρόνια, ιδιαίτερα μετά το 1993.

Ενώ οι επιχειρηματίες και οι παραγωγοί Δημόσιας πολιτικής έχουν επικεντρώσει το ενδιαφέρον τους στον επιχειρηματικό σχεδιασμό και δαπανώνται τεράστια ποσά για την εκπόνηση επιχειρηματικών σχεδίων, η παγκόσμια ακαδημαϊκή κοινότητα φαίνεται να μη δείχνει ούτε το ελάχιστο ενδιαφέρον. Η εξήγηση είναι βέβαια απλή. Κανένας ερευνητής δεν πρόκειται να ασχοληθεί με την έρευνα ενός αντικειμένου που δεν θα παράγει νέα επιστημονική γνώση, αφού η ακαδημαϊκή του πορεία εξαρτάται από την παραγωγή νέας επιστημονικής γνώσης. Ο επιχειρηματικός σχεδιασμός δεν συμβαδίζει με τη «βασική» έρευνα, που είναι το αντικείμενο όλων των Πανεπιστημίων, παράλληλα με τη διδασκαλία. Ούτε πρόκειται για την ανάπτυξη οποιασδήποτε ποσοτικοποιημένης θεωρίας, ώστε να είναι δυνατό να αποτελέσει ακαδημαϊκό ζήτημα.

Ενώ, λοιπόν, ο επιχειρηματικός σχεδιασμός αποτελεί ένα τακτικό σύνολο από επιστημονικές διαδικασίες, ούτε και στις επιμέρους επιστημονικές περιοχές επιδέχεται ακαδημαϊκό αντίλογο, αφού χρησιμοποιεί κατά το δυνατό απλουστευμένα αποτελέσματα των άλλων επιστημονικών μεθόδων.

Πολύ περισσότερο, για το επιχειρηματικό σχέδιο δεν αποτελεί σημαντικό παράγοντα διαφοροποίησης ο τρόπος (έστω και απλοϊκός) των διαφόρων τμημάτων του, αλλά αυτή καθεαυτή η αντιμετώπιση όλων των ζητημάτων. Η πληρότητα έχει πολύ μεγαλύτερη σημασία από την εμβάθυνση. Για παράδειγμα, η απαιτούμενη γνώση της αγοράς σε ότι αφορά την κατάτμησή της, δεν εξετάζεται με κυρίαρχο κριτήριο την επιστημονική πληρότητα των όρων της κατάτμησης, αλλά αν και σε ποιο βαθμό έχει γίνει κατάτμηση, αν δηλαδή έχει ληφθεί υπόψη, έστω και με απλοϊκό τρόπο, το γεγονός ότι οι καταναλωτές συμπεριφέρονται κατά περίπου ομοιογενή τρόπο όταν έχουν κοινά χαρακτηριστικά.

Μπορεί κανείς να διατυπώσει με ασφάλεια πως ο επιχειρηματικός σχεδιασμός είναι μια επιχειρηματική διαδικασία και όχι διοικητική. Ο ρόλος του στελέχους της διοίκησης είναι περισσότερο να διατυπώνει τα ερωτήματα, αν και είναι καλύτερα να δημιουργεί τις συνθήκες ώστε να προκύπτουν τα ερωτήματα, παρά να σχεδιάζει.

1        Ιστορικά Στοιχεία

Τόσο από την πλευρά των επιχειρηματιών, όσο και από την πλευρά της Διοικητικής Επιστήμης, το ζητούμενο αποτέλεσμα ήταν πάντοτε η ικανοποίηση της βασικής οικονομικής αρχής, δηλαδή η επίτευξη όσο το δυνατό μεγαλύτερου οικονομικού αποτελέσματος με τη διάθεση όσο το δυνατό λιγότερων πόρων.

Την εποχή που βάση στη διαφοροποίηση της σχέσης κόστους απόδοσης ήταν η συμμετοχή στο κόστος των αμοιβών της άμεσης εργασίας, αναπτύχθηκαν θεωρίες, στην αρχή και στη συνέχεια μέθοδοι, για την οργάνωση της εργασίας (Tailor, Fayol κλπ).

Στη συνέχεια, η ανάπτυξη της τεχνολογίας, που και πάλι είχε σαν φορέα των εργαζόμενο, τόσο για την «εφεύρεσή» της, όσο και για την αποτελεσματική της εφαρμογή και η ταυτόχρονη ανάπτυξη της γραφειοκρατίας, οδήγησαν τους επιστήμονες στην ανάπτυξη θεωριών και στη συνέχεια μεθόδων διοίκησης ηγεσία, διοίκηση ανθρώπινων πόρων κλπ,  (Chris Argyris, Mayo κλπ).

Την εποχή αυτή αναπτύσσεται η μεθοδολογία των «Τεχνικοοικονομικών Μελετών» προκειμένου να αντιμετωπιστεί η ανάγκη σύνδεσης της βούλησης των εργαζομένων και της τεχνολογικής μεταβολής των επιχειρήσεων. Οι τεχνικοοικονομικές μελέτες, που κυρίως εκπονούνται από μηχανικούς και σπάνια από οικονομολόγους, αντιμετωπίζουν την εφαρμογή της τεχνολογίας ως πρώτο γεγονός και την προσαρμογή της διοίκησης ως αναγκαστικό παρεπόμενο, ενώ συνήθως η οικονομική εφικτότητα της οικονομικής δραστηριότητας συνάγεται απλώς από τα στοιχεία της μελέτης.

Μετά τη δεκαετία του ’60, με το άνοιγμα των παγκόσμιων αγορών και την «ένοπλη ειρήνη» της εποχής του «ψυχρού πολέμου», όταν δηλαδή στον ανεπτυγμένο δυτικό κόσμο η παγιωμένη ειρήνη ενοποιεί τις αγορές (την εποχή αυτή γίνεται η σύσταση της ΕΟΚ) ο ανταγωνισμός των επιχειρήσεων παγκοσμιοποιείται και με τη GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) ομογενοποιείται, η επιχειρηματική δραστηριότητα αρχίζει να αντιμετωπίζεται και σαν ένα φαινόμενο αντιμετώπισης εξωτερικών παραγόντων, της δράσης δηλαδή των ανταγωνιστών.

Το φαινόμενο του ανταγωνισμού, που αρχικά αντιμετωπίστηκε με τη μαθηματική ανάλυση της θεωρίας των παιγνίων, με ποσοτικό τρόπο, αρχίζει και αντιμετωπίζεται και ποιοτικά. Στη δεκαετία του ’70 παρουσιάζεται για πρώτη φορά η έννοια της Στρατηγικής των Επιχειρήσεων (Ugo Oyterhoeven) σε μια προσπάθεια διαμόρφωσης σχεδίων για την αντιμετώπιση του ανταγωνισμού και για πρώτη φορά η ενότητα επιχείρηση – προϊόν – τεχνολογία – αγορά – κλάδος της οικονομίας διασπάται και στη θέση της τίθεται η επιχειρηματική ενότητα σαν συνεχής παραγωγός εισοδήματος για τους επενδυτές.

Η τρέχουσα θεώρηση της επιχειρηματικής δραστηριότητας προσπαθεί να συνενώσει την τεχνική, την οικονομική, τη στρατηγική και τη διοικητική άποψη σε ένα ενιαίο «σχέδιο» στο οποίο τα επιμέρους τμήματα έχουν, περισσότερο ή λιγότερο, αναλυθεί με το μέγιστο διαθέσιμο της επιστημονικής σκέψης και μεθοδολογίας.

Απαρχή της νέας αυτής θεώρησης δεν προσδιορίζεται. Με άλλα λόγια υπάρχουν πολλές και διαφορετικές διεκδικήσεις για την πατρότητα του όρου «επιχειρηματικός σχεδιασμός» και «επιχειρηματικό σχέδιο» (Business Plan).

Η πρώτη προσέγγιση, από άποψη όρου, φαίνεται να είναι αμερικανική και όχι αγγλόφωνη γενικά ή  βρετανική. Ο επιχειρηματικός σχεδιασμός, όμως, μεταφυτεύεται στην Ευρώπη από τις Ιαπωνικές επιχειρήσεις που ιδρύουν θυγατρικές εταιρίες στις διάφορες χώρες. Παρά ταύτα, η ιδέα του business plan από την πλευρά των Ευρωπαϊκών επιχειρήσεων, αρχίζει να γίνεται σαν απομίμηση της διοικητικής δραστηριότητας των αμερικανικών επιχειρήσεων και όχι των ιαπωνικών.

Οι πρώτες προσπάθειες επιχειρηματικού σχεδιασμού, και πάλι, δεν γίνονται στη Βρετανία, όπως θα ήταν αναμενόμενο, αλλά στο Βέλγιο.

Η εξήγηση του φαινομένου είναι απλή, αν λάβει κανείς υπόψη του τις εξελίξεις στην παγκόσμια αγορά στα μέσα της δεκαετίας του ΄80. Η είσοδος νέων κρατών – μελών στην τότε ΕΟΚ και η ταυτόχρονη κρίση του άνθρακα και του χάλυβα, άφησαν ολόκληρες περιοχές του Βελγίου σε απόγνωση. Ταυτόχρονα, η παρουσία των υπηρεσιών της τότε ΕΟΚ στη βελγική πρωτεύουσα παρείχε τη δυνατότητα εφαρμογής δοκιμασμένων διοικητικών πρακτικών, πράγμα που συνέβη με την εξαγορά στελεχών των ΕΟΚ από ιδιωτικές επιχειρήσεις (έναντι πολύ υψηλότερων αμοιβών) που είχαν προηγούμενη εμπειρία σε αμερικανικές και ιαπωνικές επιχειρήσεις.

Στις επιχειρήσεις αυτές, που είχαν ήδη καταστραφεί από την κρίση του χάλυβα (και κατά συνέπεια και του άνθρακα, περίπτωση Liege) η απόγνωση είχε ήδη υπαγορεύσει την αποδοχή οποιασδήποτε λύσης, αρκεί να οδηγούσε σε κάποια ανάκαμψη.

Πράγματι, η εφαρμογή του επιχειρηματικού σχεδιασμού οδήγησε αρκετές από αυτές σε αλλαγή αντικειμένου, αξιοποιώντας μεγάλο μέρος του εξοπλισμού και του ανθρώπινου δυναμικού, τόσο ώστε να αποδοθεί από πολλούς στον επιχειρηματικό σχεδιασμό και μόνο η διάσωσή τους.

Πρέπει όμως να σημειωθεί ότι με τον τρόπο αυτό έχουν αναπτυχθεί τουλάχιστον τρεις τάσεις, χωρίς να αποτελούν σχολές, στον επιχειρηματικό σχεδιασμό. Η αμερικανική τάση, σύμφωνα με την οποία βάση του σχεδίου αποτελεί ο στρατηγικός προγραμματισμός, η ιαπωνική τάση, σύμφωνα με την οποία βάση του σχεδίου αποτελεί ο προγραμματισμός εφαρμογής και η Ευρωπαϊκή τάση σύμφωνα με την οποία βάση του σχεδίου αποτελεί ο ανθρώπινος παράγοντας.  

2        Η έννοια του Επιχειρηματικού Σχεδίου

Το επιχειρηματικό σχέδιο είναι συμβόλαιο του επιχειρηματία με τον εαυτό του. Έχει όλα τα χαρακτηριστικά κάθε συμβολαίου. Δηλαδή έχει:

·        Τη βάση της αμοιβαιότητας, σύμφωνα με την οποία ο επιχειρηματίας δίνει για να πάρει, αποτελεί δηλαδή δοσοληψία.

·        Δεσμεύει τον επιχειρηματία, δηλαδή τον υποχρεώνει να ακολουθήσει του όρους που τίθενται.

·        Προβλέπει τους όρους και τη διαδικασία αναθεώρησης των όρων.

·        Προβλέπει τους όρους και τη διαδικασία αποχώρησης από το σχέδιο.

·        Έχει συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα για την εκπλήρωση του κάθε όρου.

·        Είναι σαφές και ακριβές, ώστε να μπορεί ακόμη και να μεταβιβαστεί σε άλλους.

·        Δεν έχει καταστατικό χαρακτήρα, δηλαδή δεν απαιτείται ιδιαίτερος τύπος για τη μεταβολή των όρων του, αλλά συναίνεση των μερών.

Με άλλα λόγια, το επιχειρηματικό σχέδιο είναι μια δεσμευτική υπόσχεση του επιχειρηματία (ή της ομάδας επιχειρηματιών, ή των βασικών στελεχών μιας Δημόσιας Επιχείρησης ή Οργανισμού) ότι η επιχειρηματική δραστηριότητα της επιχείρησης που διοικεί θα γίνεται σύμφωνα με συγκεκριμένους όρους, με συγκεκριμένη διαδοχή, με συγκεκριμένο τρόπο λήψης και υλοποίησης αποφάσεων και θα οδηγεί σε προβλεπόμενο επίπεδο κερδών.

3        Διακρίσεις Επιχειρηματικών Σχεδίων

Διακρίνεται σαφώς από την τεχνικοοικονομική μελέτη και το στρατηγικό σχεδιασμό. Συγκεκριμένα, διακρίνεται από την τεχνικοοικονομική μελέτη, επειδή:

·        Η τεχνικοοικονομική μελέτη δε λαμβάνει υπόψη της τον ανθρώπινο παράγοντα, ενώ σ’ αυτόν κυρίως στηρίζεται το επιχειρηματικό σχέδιο.

·        Το επιχειρηματικό σχέδιο είναι προσπάθεια μεγιστοποίησης των αποτελεσμάτων της επιχειρηματικής δραστηριότητας, ενώ η τεχνικοοικονομική μελέτη εστιάζεται σε δεδομένη τεχνική επένδυση.

·        Η τεχνικοοικονομική μελέτη εξαντλεί την επιστημονική ανάλυση με αποτέλεσμα μια μελέτη, ενώ το επιχειρηματικό σχέδιο προβλέπει τον τρόπο, τη διαδικασία, τους χρόνους και τη σχέση κόστους / απόδοσης κάθε επιστημονικής ανάλυσης στην πορεία μιας δραστηριότητας.

·        Η τεχνικοοικονομική μελέτη οδηγεί σε πρόγραμμα, με την έννοια του χρονοδιαγράμματος προκαθορισμένων ενεργειών που έχουν εκ των προτέρων μελετηθεί και για τις οποίες υπάρχει απαρέκκλητος τρόπος εφαρμογής. Το επιχειρηματικό σχέδιο είναι δυναμικό, με την έννοια ότι περιλαμβάνει σειρά διαδικασιών και όχι ενεργειών, που άλλες προβλέπεται να εκτελούνται ταυτόχρονα και άλλες διαδοχικά, επιτρέπει όμως εναλλακτικές δράσεις, ανάλογα με την επιβεβαίωση ή όχι των προβλέψεων. Με άλλα λόγια, η τεχνικοοικονομική μελέτη εκτελείται ή δεν εκτελείται, ενώ το επιχειρηματικό σχέδιο εκτελείται έστω και με τροποποιήσεις.

·        Η τεχνικοοικονομική μελέτη στηρίζεται αποκλειστικά σε ποσοτικά κριτήρια, ενώ ο επιχειρηματικός σχεδιασμός έχει σαν βάση τα ποιοτικά κριτήρια τα οποία ποσοτικοποιεί ανάλογα με την χρησιμότητα της ποσοτικοποίησης.

·        Η τεχνικοοικονομική μελέτη μπορεί να αποτελεί αξιολογήσιμο μέρος ενός επιχειρηματικού σχεδίου, τόσο μάλιστα ώστε να μπορεί να θεωρηθεί υποσύνολο του επιχειρηματικού σχεδίου, χωρίς όμως να είναι απαραίτητη.

Το επιχειρηματικό σχέδιο διαφέρει από το στρατηγικό σχεδιασμό, επειδή:

·        Ο στρατηγικός σχεδιασμός έχει σα βάση κρίσης τη χρηματική τοποθέτηση (επένδυση) ενώ ο επιχειρηματικός σχεδιασμός τον επενδυτή. Ο στρατηγικός σχεδιασμός θεωρεί ότι μόνη ικανοποίηση του επιχειρηματία είναι η ποσοτική μεγιστοποίηση του κέρδους, ενώ ο επιχειρηματικός σχεδιασμός λαμβάνει υπόψη του όλες τις επιθυμίες του επιχειρηματία.

·        Ο επιχειρηματικός σχεδιασμός κυριαρχείται από την επιχειρηματική ιδέα, ενώ ο στρατηγικός σχεδιασμός από τη  επίδραση εξωτερικών παραγόντων.

·        Ο στρατηγικός σχεδιασμός δείχνει κατεύθυνση, ενώ το επιχειρηματικό σχέδιο δεσμευτικά προγράμματα δράσης.

·        Για τον επιχειρηματικό σχεδιασμό πρωταρχικό κριτήριο αποτελεί η συμβατότητα του επιχειρηματία, της δραστηριότητας και του εξωτερικού περιβάλλοντος, ενώ για το στρατηγικό σχεδιασμό η κάθε φορά μεταφορά εισοδήματος από την αγορά προς τους επενδυτές.

Παρά τις διαφορές που έχει ο επιχειρηματικός σχεδιασμός, τόσο από το στρατηγικό σχεδιασμό όσο και από τις τεχνικοοικονομικές μελέτες, ως ενότητες, το επιχειρηματικό σχέδιο περιλαμβάνει όλα τα στοιχεία και χρησιμοποιεί όλα τα εργαλεία, τόσο των τεχνικοοικονομικών μελετών όσο και του στρατηγικού σχεδιασμού, χωρίς ωστόσο να αποτελεί υπερσύνολο.

Διακρίσεις των επιχειρηματικών σχεδίων σε διάφορα είδη δεν έχουν γίνει σε τέτοιο βαθμό ώστε τα κριτήριά τους να διαφοροποιούν τα επιχειρηματικά σχέδια. Για παράδειγμα η διάκριση των επιχειρηματικών σχεδίων σε Δημόσια και Ιδιωτικά δεν δημιουργεί πραγματική διάκριση, αρκεί να σκεφτεί κανείς τις ιδιωτικοποιήσεις των Δημοσίων Επιχειρήσεων.

Διάκριση, επίσης, των επιχειρηματικών σχεδίων ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης που αφορούν, επίσης δεν φαίνεται να έχει αιτιολογική βάση, αφού σε κάθε περίπτωση υπάρχει ή δεν υπάρχει πληρότητα του σχεδίου.

Τέλος, πρέπει να σημειωθεί ότι ακόμη και όταν ο επιχειρηματικός σχεδιασμός δεν καταλήξει σε «επιχειρηματικό σχέδιο» η ίδια η διαδικασία, ακόμη και αν εγκαταλειφθεί στο αρχικό της στάδιο, παράγει χρήσιμα επιχειρηματικά αποτελέσματα, με αποτέλεσμα να διαφοροποιεί θετικά την αποδοτικότητα της επιχειρηματικής δράσης.


4        Πεδίο Εφαρμογής του Επιχειρηματικού Σχεδίου

Ο επιχειρηματικός σχεδιασμός έχει εφαρμογή σε όλες τις οικονομικές μονάδες του Ιδιωτικού ή του ευρύτερου Δημόσιου τομέα, απεριόριστα. Σε τέτοιο μάλιστα σημείο, ώστε, τόσο στην Αμερική όσο και στην Ευρώπη να προβαίνουν σε επιχειρηματικό σχεδιασμό ακόμη και τα πολιτικά κόμματα.

Η έννοια του οικονομικού αποτελέσματος δεν καλύπτει αποκλειστικά την αποκόμιση κερδών στον επενδυτή (αυτόν που έχει διαθέσει τα χρήματα για τη δημιουργία και λειτουργία της οικονομικής μονάδας) αλλά την ικανοποίηση των επιθυμιών αυτού που είχε την πρωτοβουλία της δημιουργίας ή και της λειτουργίας της.

Η διάθεση, για παράδειγμα, ενός ποσού από το Δημόσιο Προϋπολογισμό για τη λειτουργία ενός Νοσοκομείου ή ενός ΤΕΙ, έχει σα σκοπό την παροχή υγειονομικών ή εκπαιδευτικών υπηρεσιών (ανάλογα) σε ένα συνδυασμό βελτιστοποίησης της ποιότητας κει μεγιστοποίησης του αριθμού των αποδεκτών, οι οποίοι, επιπλέον, θα πρέπει έτσι να ικανοποιούν τις ανάγκες (ή επιθυμίες) τους και να ξαναψηφίσουν το κόμμα που πρότεινε και διέθεσε τα δημόσια χρήματα. Τα χρήματα αυτά συγκεντρώνονται από τους ίδιους τους αποδέκτες των υπηρεσιών (με την άμεση και έμμεση φορολογία) έτσι ώστε να γίνεται αποδεκτή, αφού αν δεν γίνεται δεν πρόκειται να ξαναψηφίσουν το κόμμα που πρότεινε τον προϋπολογισμό και τη φορολόγησή τους. Με άλλα λόγια ο αποδέκτης των υπηρεσιών που παρέχει το Δημόσιο δεν διαφέρει από τον πελάτη οποιασδήποτε επιχείρησης, για τον οποίο υπάρχει πάντοτε μια ισορροπία ανάμεσα στην τιμή που πληρώνει και την ικανοποίηση που παίρνει.


5        Τα μέρη του Επιχειρηματικού Σχεδίου

Η σύνταξη ενός επιχειρηματικού σχεδίου ακολουθεί μια συγκεκριμένη διαδικασία και διαδοχή δραστηριοτήτων. Για τη σύνταξη του επιχειρηματικού σχεδίου είναι απαραίτητο να σημειωθούν τα παρακάτω:

·        Το επιχειρηματικό σχέδιο το καταρτίζει ο επιχειρηματίας (ή τα βασικά στελέχη που έχει ήδη επιλέξει το Δημόσιο ή ένας ή μια ομάδα επενδυτών).  Δεν είναι κατανοητή η σύνταξη του επιχειρηματικού σχεδίου από μελετητές ή συμβούλους επιχειρήσεων. Οι λόγοι για τους οποίους το επιχειρηματικό σχέδιο καταρτίζεται από τον ίδιο τον επιχειρηματία, όπως ορίστηκε παραπάνω, είναι δύο:

·        Σχέδιο που έχει καταρτιστεί από άλλον, εκτός από αυτόν που θα το εφαρμόσει είναι και αδύνατο να υλοποιηθεί, αφού και δε λαμβάνει υπόψη τις δυνατότητες ή επιθυμίες του και  δεν είναι απόλυτα κατανοητό, αλλά και δημιουργεί αίσθημα «υπακοής» και κατωτερότητας.

·        Εφόσον άλλος καταρτίσει το σχέδιο, ο ίδιος ο επιχειρηματίας δεν θα αποδεχτεί την ανάγκη επιστημονικής υποστήριξης, τόσο στην κατάρτιση του σχεδίου όσο και στην υλοποίησή του. Αυτό, άλλωστε, δε συμβαίνει μόνο στην Ελλάδα, απλά συμβαίνει πιο έντονα και πιο συχνά από ότι σε άλλες χώρες. Ακόμη πιο έντονο είναι το φαινόμενο όταν οι επιχειρηματίες, όπως ορίστηκαν παραπάνω, έχουν ήδη επιτυχημένη επιχειρηματική δραστηριότητα ή κατέχουν Δημόσια θέση.

·        Ο επιχειρηματίας έχει ανάγκη υποστήριξης για τη σύνταξη του επιχειρηματικού σχεδίου, επειδή:

·        Χρειάζεται την απαραίτητη μεθοδολογία για την ίδια τη σύνταξη του σχεδίου, την οποία δεν είναι απαραίτητο να γνωρίζει.

·        Χρειάζεται κάποιον που θα αναζητήσει για λογαριασμό του τις απαραίτητες επιστημονικές και τεχνικές ικανότητες, ώστε να μπορεί να επιλέξει τους καταλληλότερους χωρίς να δημιουργεί αντιπάθειες ή να υποπίπτει σε «υποχρεώσεις».

·        Έχει ανάγκη από κάποιον εκπαιδευμένο και με διαθέσιμο χρόνο στην καταγραφή των στοιχείων του σχεδίου, ώστε να επιδοθεί απερίσπαστος στις κορυφαίες δραστηριότητες της επιχειρηματικής δράσης, όπως η λήψη αποφάσεων, εξασφάλιση κεφαλαίων, τις σχέσεις με τη Δημόσια Διοίκηση, τις σχέσεις με τις ομάδες πίεσης, την εξασφάλιση συνεργασιών και την οργάνωση των δικτύων.

Κατά συνέπεια είναι απαραίτητο να συντάσσεται ένα επιχειρηματικό σχέδιο σε συνεργασία του επιχειρηματία με κατάλληλα εκπαιδευμένα στελέχη, είτε αυτά ανήκουν ήδη στη διοικητική ομάδα της επιχείρησης είτε ανήκουν (το συνηθέστερο) σε επιχειρήσεις συμβούλων.

Στην περίπτωση της επιχείρησης συμβούλων, είναι απαραίτητη η παρουσία όλων των μελών της ομάδας σύνταξης του επιχειρηματικού σχεδίου, τουλάχιστον στην αρχή και στο τέλος κάθε φάσης του σχεδίου, ώστε να εξασφαλίζεται συνοχή αλλά και να προβλέπεται η τυχαία αποχώρηση κάποιου μέλους.

Σε κάθε περίπτωση, τα ειδικά στελέχη για τον επιχειρηματικό σχεδιασμό θέτουν κάθε φορά ένα ζήτημα μιας ενότητας (ποτέ τα στάδια ή μέρη του επιχειρηματικού σχεδίου δεν τίθενται όλα μαζί στον επιχειρηματία), περιμένουν από τον επιχειρηματία να διατυπώσει ο ίδιος την ανάγκη απόκτησης πρόσθετων πληροφοριών, τεχνικών ικανοτήτων (και καλά ποιος θα το κάνει αυτό;) ή υπολογισμών και οι απαντήσεις εκμαιεύονται από τον ίδιο τον επιχειρηματία με τη μορφή «λήψης απόφασης» η οποία κάθε φορά καταγράφεται από την ομάδα υποστήριξης, ώστε να αποτελέσει ένα ενιαίο κείμενο.

5.1    Επιλογή του Σχεδίου

Ακρογωνιαίο λίθο, για τη σύνταξη του επιχειρηματικού σχεδίου, αποτελεί η επιχειρηματική ιδέα.

Η έννοια της επιχειρηματικής ιδέας περιλαμβάνει ένα υπαρκτό ή ενδεχόμενο προϊόν (ή υπηρεσία) και ένα πλήθος πιθανών καταναλωτών που θα ήταν (ενδεχομένως) πρόθυμοι να θυσιάσουν μέρος του εισοδήματός τους προκειμένου να το αποκτήσουν.

Η επιχειρηματική ιδέα, δηλαδή ο συνδυασμός προϊόν – αγορά (στην έννοια του προϊόντος περιλαμβάνονται και οι υπηρεσίες, χάριν συντομίας) πρέπει να είναι συμβατή με μια σειρά από παράγοντες, που εξετάζονται παρακάτω, ώστε να προχωρήσει ο επιχειρηματικός σχεδιασμός σε υλοποιήσιμα προγράμματα δράσης.

Πρέπει, σο σημείο αυτό, να σημειωθούν ότι:

Εάν διαπιστωθεί κάποια ασυμβατότητα, είναι δυνατή, σε κάθε στιγμή, η αναθεώρηση ή τροποποίηση της ιδέας.

Είναι δυνατή η διακοπή του επιχειρηματικού σχεδιασμού εάν διαπιστωθεί κάποια βασική ασυμβατότητα που δεν επιδέχεται τροποποιήσεις.

Η φάση του ελέγχου συμβατότητας καταγράφεται και αποτελεί το κυρίαρχο μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου.

Την απόρριψη του σχεδίου έχει τη δυνατότητα να πραγματοποιήσει η ομάδα επιχειρηματικού σχεδιασμού. Η απόρριψη ανακοινώνεται από τον επικεφαλής της ομάδας στον επιχειρηματία. Αυτό δε σημαίνει ότι ο επιχειρηματίες δεν είναι πλέον σε θέση να εφαρμόσει την ιδέα του, αφού η ομάδα επιχειρηματικού σχεδιασμού δεν είναι σε θέση να απαγορεύσει την  υλοποίησή της, είναι όμως εξαιρετικά σπάνια η επιτυχία μιας επιχειρηματικής ιδέας που η ομάδα σχεδιασμού έχει κρίνει ως ασύμβατη.

Η απόρριψη της επιχειρηματικής ιδέας έχει την έννοια της αποφυγής της ευθύνης αποτυχίας. Παρά το γεγονός ότι στην Ευρώπη δεν έχει θεσμοθετηθεί η επαγγελματική ευθύνη (malpractice responsibility), δηλαδή η αποζημίωση του επιχειρηματία από κακή γνώση ή ελλιπή χρήση των επιστημονικών μεθόδων, η αποδοχή μιας επιχειρηματικής ιδέας που εγνωσμένα έχει μικρές πιθανότητες επιτυχίας, είναι αφενός αντίθετη στην επαγγελματική δεοντολογία, αφετέρου επικίνδυνη για την αποδοχή της ικανότητας της ομάδας στην αγορά των συμβούλων.

5.1.1    Στρατηγική συμβατότητα

Η στρατηγική συμβατότητα της επιχειρηματικής ιδέας συνοψίζεται στις παρακάτω κύριες ενότητες ερωτημάτων:

·        Ταιριάζει η επιχειρηματική ιδέα με την επιχειρηματική ομάδα;

·        Είναι εφικτή η παραγωγή του προϊόντος (ή η παροχή της υπηρεσίας) ;

·        Υπάρχουν καταναλωτές πρόθυμοι να αποκτήσουν, υποβαλλόμενοι σε κάποιο είδος θυσίας, το προϊόν ή την υπηρεσία;

·        Θα προκύψει θετικό οικονομικό αποτέλεσμα;

5.1.1.1    Η επιχειρηματική Ομάδα

Στο εξής θα αποκαλείται «επιχειρηματίας» η επιχειρηματική ομάδα. Επιχειρηματική ομάδα αποτελούν οι επενδυτές, με την έννοια των φυσικών ή νομικών προσώπων που διαθέτουν κεφάλαιο, που επιθυμούν να υλοποιήσουν μια επιχειρηματική ιδέα.

5.1.1.1.1    Προσωπικότητα των επιχειρηματιών

Ο έλεγχος της προσωπικότητας του επιχειρηματία δεν έχει το νόημα της κοινωνικής ή προσωπικής κρίσης ενός ή περισσότερων προσώπων.

Η προσωπικότητα του επιχειρηματία εξετάζεται προκειμένου να διαπιστωθεί η ικανότητά του να στηρίξει την επιτυχία της επιχειρηματικής ιδέας μέχρι τη  επιτυχία της και να καρπωθεί την ωφέλεια της επιτυχίας.

Παράλληλα, ο έλεγχος της προσωπικότητας έχει την έννοια της ενδεχόμενης προσαρμογής της επιχειρηματικής ιδέας στις επιθυμίες του επιχειρηματία.

Με αυτό το γνώμονα εξετάζονται τα παρακάτω:

5.1.1.1.1.1    Προσωπικοί στόχοι

 Είναι ιδιαίτερα συχνό το φαινόμενο της ασυμβατότητας των προσωπικών με τους επιχειρηματικούς στόχους.  Η κοινωνική καταξίωση δεν αποτελεί προσωπικό στόχο που αντιτίθεται στην εφαρμογή μιας επιχειρηματικής ιδέας. Αντίθετα, η απόδειξη στο κοινωνικό περιβάλλον του ότι είναι ικανός να υλοποιήσει τις ιδέες του αποτελεί κύριο λόγο απόρριψης.

Συνοπτικά, οι προσωπικοί στόχοι που εκφράζουν την ικανοποίηση της επιθυμίας για κέρδος, άνοδο του βιοτικού ή κοινωνικού επιπέδου, αποτελούν αποδεκτούς προσωπικούς στόχους.

Αντίθετα, στόχοι απόδειξης ικανοτήτων ή αυτοεκτίμησης ή ικανοποίησης ερευνητικής επιθυμίας, αποτελούν λόγους απόρριψης, αφού δεν πρόκειται να καταλήξουν σε επιτυχημένη επιχειρηματική δραστηριότητα.

5.1.1.1.1.2    Ιδιαίτερες ικανότητες

Η ύπαρξη ιδιαίτερων τεχνικών ικανοτήτων, είτε από προηγούμενη εμπειρία, είτε από σπουδές στο αντικείμενο, είτε από επιτυχημένη προηγούμενη επιχειρηματική δραστηριότητα, είτε από διοικητικές ή οικονομικές σπουδές, αποτελούν θετικά στοιχεία συμβατότητας.

Προηγούμενες κερδοσκοπικές δραστηριότητες, έστω και με μεγάλη επιτυχία, αποτελούν στοιχεία απόρριψης, αφού θα οδηγήσουν σε εγκατάλειψη της εφαρμογής της επιχειρηματικής ιδέας και η όποια διατήρησή της θα καταλήξει να είναι πρόσχημα κερδοσκοπίας, άλλη θα είναι, όμως, η πραγματική οικονομική δραστηριότητα.

Αντίθετα, άλλη επιτυχημένη παραγωγική ή εμπορική δραστηριότητα αποτελεί κριτήριο «επιλεξιμότητας» επειδή δείχνει ότι αποτελεί μέρος του χαρακτήρα του κάθε μέλους της επιχειρηματικής ομάδας η έφεση για επιτυχία, αλλά και η ικανότητα παρακολούθησης τέτοιας μορφής στόχων.

5.1.1.1.1.3    Συμβατότητα στόχων προς την προσωπικότητα

Συχνά παρατηρείται το φαινόμενο της ύπαρξης κρυφών στόχων (που δεν εκφράζονται από τον επιχειρηματία) αποτελούν όμως το κριτήριο για την επιδίωξη της πραγματοποίησης της επιχειρηματικής ιδέας.

Όσο πιο αναπτυγμένες είναι οι «τεχνικές ικανότητες» τόσο πιο δύσκολο είναι να διαπιστωθεί η ύπαρξη προσωπικών στόχων διαφορετικών από αυτούς που εκφράζονται.

Γενικά, η σύγκρουση των προσωπικών στόχων με την προσωπικότητα προέρχεται από την ύπαρξη εξαιρετικά ισχυρής προσωπικότητας που επιβάλλεται και επί αυτών ακόμη των στόχων.

Κάθε κυριαρχία, είτε της προσωπικότητας επί των στόχων, είτε η αλλοτρίωση της προσωπικότητας από τους στόχους, αποτελεί ασυμβατότητα που αν δεν επιδέχεται τροποποίηση των στόχων (αφού η προσωπικότητα δεν είναι δυνατό να αλλάξει) αποτελεί αιτία απόρριψης της ιδέας.

5.1.1.1.1.4    Συμβατότητα στόχων προς την οικογένεια

Η οικογενειακή κατάσταση αλλά και η αποδοχή των στόχων του επιχειρηματία από το οικογενειακό του περιβάλλον, είναι απαραίτητο στοιχείο, αφού τυχόν ασυμβατότητα θα φέρει διλήμματα που δεν θα είναι δυνατό να επιτρέψουν την απρόσκοπτη συνέχιση της πορείας προς την επιτυχία.

5.1.1.1.1.5    Συμβατότητα στόχων προς το κοινωνικό περιβάλλον

Η αποδοχή της επιχειρηματικής, γενικά δράσης, αλλά και ιδιαίτερα η πορεία προς την υλοποίηση της επιχειρηματικής ιδέας, από το κοινωνικό περιβάλλον του επιχειρηματία, αποτελούν συχνά κριτήριο συνέχισης ή διακοπής της επιχειρηματικής δράσης.

Δεν είναι δύσκολο να διαπιστωθεί τέτοια ασυμβατότητα, κυρίως από τον ίδιο τον επιχειρηματία. Όταν όμως διαπιστώνεται, είτε ο ίδιος αποσύρεται, είτε αποφασίζει να αδιαφορήσει συνειδητά.

5.1.1.1.2    Συνοχή της επιχειρηματικής ομάδας

Η συνοχή της επιχειρηματικής ομάδας ελέγχεται ως προς τη συμπληρωματικότητα των προσωπικών στόχων και ικανοτήτων και την ελάχιστη ύπαρξη ανταγωνισμών.

Συγγενικές ή στενές κοινωνικές σχέσεις (στενές φιλίες) αποτελούν παράγοντες ανατροπής της συνοχής, επειδή υπάρχουν για διαφορετικούς και ανεξάρτητους από την επιχειρηματική δραστηριότητα λόγους.

Σε τέτοιες περιπτώσεις τα κριτήρια για τη λήψη αποφάσεων δεν είναι κυρίως επιχειρηματικά.

5.1.1.1.3    Επιχειρηματικό πλεονέκτημα

Στην έννοια του επιχειρηματικού πλεονεκτήματος περιλαμβάνονται:

·        Η υπάρχουσα παραγωγική υποδομή ή τεχνογνωσία κάποιων μελών της επιχειρηματικής ομάδας.

·        Η ύπαρξη δικτύου διανομής ομοειδών προϊόντων ή η πελατεία ομοειδών υπηρεσιών.

·        Η διαθεσιμότητα επιχειρηματικών κεφαλαίων.

Αντίθετα, δεν αποτελεί επιχειρηματικό πλεονέκτημα:

·        Η διαθεσιμότητα χώρου εγκατάστασης (οικόπεδα).

·        Η δυνατότητα εξασφάλισης δανειακών κεφαλαίων.

·        Η δυνατότητα εξασφάλισης δημόσιων ή κοινοτικών επιχορηγήσεων.

·        Η δυνατότητα επιχορήγησης του προϊόντος ή της υπηρεσίας.

·        Οι κοινωνικές γνωριμίες.

·        Οι πολιτικές διασυνδέσεις.

5.1.1.2    Η επιχειρηματική Ιδέα

Η επιχειρηματική ιδέα είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τον επιχειρηματία. Ξεκινά από την ανεξερεύνητη γνώμη του ότι οι καταναλωτές έχουν μια ανάγκη (ή επιθυμία) και ότι αυτή είναι δυνατό να ικανοποιηθεί με την παραγωγή και διάθεση ενός συγκεκριμένου προϊόντος ή την παροχή μιας συγκεκριμένης υπηρεσίας που θα καταλήξει σε οικονομικό όφελος.

Η επιχειρηματική ιδέα είναι δυνατό να υλοποιηθεί με πόρους της επιχειρηματικής ομάδας. Αν αυτό δεν είναι δυνατό, τότε η επιχειρηματική ιδέα είναι αρχικά ανέφικτη ή απορρίπτεται.

Η μελέτη της γέννησης της επιχειρηματικής ιδέας απασχολεί διάφορες επιστημονικές περιοχές, μεταξύ των οποίων και αυτές που χρησιμοποιούνται από τη διοίκηση των επιχειρήσεων. Οι επιχειρηματικές ιδέες ανήκουν σε μια από τις δύο γενικές κατηγορίες, μιμητικές ή καινοτόμες, παρά το γεγονός ότι κάθε ολοκληρωμένη επιχειρηματική ιδέα έχει χαρακτηριστικά που ανήκουν και στις δύο κατηγορίες.

·       Mμιμητικές επιχειρηματικές ιδέες.

Xαρακτηρίζονται από:

o       Μεταφορά σε μια περιοχή μιας επιτυχημένης επιχειρηματικής ιδέας από μια άλλη περιοχή.

o       Επανάληψη μιας επιτυχημένης παραγωγικής διαδικασίας.

o       Αντιγραφή ή απομίμηση ενός επιτυχημένου προϊόντος.

o       Μεταφορά σε μια περιοχή μιας επιτυχημένης εμπορικής πρακτικής.

Δημιουργούνται – γεννώνται από:

·        Προσφορές των πωλητών του απαραίτητου εξοπλισμού.

·        Παρατήρηση του επιχειρηματία.

·        Προτάσεις στελεχών που έχουν την τεχνογνωσία και εργάζονται σε επιτυχημένες επιχειρήσεις με το ίδιο αντικείμενο, που έχουν σκοπό:

§        Να αποτελέσουν μέλη της επιχειρηματικής ομάδας, ή την ίδια την επιχειρηματική ομάδα, ακόμη και με τη βοήθεια της επιχείρησης από την οποία αποχωρούν (διαδικασία «Εκσφενδόνισης» Spin-Off).

§        Να βελτιώσουν τις αποδοχές τους στη νέα επιχείρηση.

§        Να αλλάξουν γεωγραφικό χώρο εργασίας.

§        Να αλλάξουν περιβάλλον εργασίας.

§        Να ανέλθουν κοινωνικά, αποκτώντας την εικόνα του απαραίτητου ή και ειδικού.

·        Παρατήρηση των επιτυχημένων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων άλλων περιοχών.

Δεν είναι μιμητική επιχειρηματική ιδέα:

·        Η συμμετοχή σε αλυσίδα τυποποιημένων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων (Franchising).

·        Η παραγωγή με άδεια του κατασκευαστή (Licensing).

·        Η συμμετοχή σε κοινή εμπορική ονομασία (Brand-Name Users).

·        Η συμμετοχή σε κοινή επιχειρηματική δραστηριότητα (Clusters)

 

o       Καινοτόμες Επιχειρηματικές Ιδέες.

Οι καινοτόμες επιχειρηματικές ιδέες μπορεί να είναι τεχνολογικές, εμπορικές, οργανωτικές,  χρηματοδοτικές ή και περιβαλλοντολογικές. Είναι δυνατό να ανήκουν σε όλους τους τομείς της οικονομίας, τον πρωτογενή, τη μεταποίηση ή την παροχή υπηρεσιών.

Xαρακτηρίζονται από:

·        Προϊόντα των οποίων τα φυσικά χαρακτηριστικά εμφανίζονται για πρώτη φορά.

·        Παραγωγική διαδικασία προϊόντων που ήδη κυκλοφορούν στην αγορά με τρόπο διαφορετικό από αυτόν που παράγονται ήδη.

·        Επεξεργασία των προϊόντων σε ανώτερο βαθμό, πλησιέστερο στην κατανάλωσή τους (πχ προτηγανισμένες πατάτες).

·        Οργάνωση της επιχειρηματικής δραστηριότητας κατά τρόπο που δεν έχει προηγουμένως εφαρμοστεί από άλλους.

·        Χρηματοδότηση της επιχειρηματικής δραστηριότητας από πηγές που δεν έχουν ξαναχρησιμοποιηθεί για το σκοπό αυτό.

·        Προϊόντα τα οποία ήδη κυκλοφορούν στην αγορά, παράγονται με τον ίδιο τρόπο, διατίθενται όμως στους καταναλωτές με διαφορετικό τρόπο, όπως:

§        Από κανάλια διανομής που για πρώτη φορά διανέμουν τέτοια προϊόντα (π.χ. η διανομή ηλεκτρικών συσκευών με κουπόνια εφημερίδων, από τα πρακτορεία εφημερίδων).

§        Από συστήματα μεταφοράς που δεν έχουν άλλη φορά μεταφέρει τέτοια προϊόντα (πχ η μεταφορά μουσικής μέσα από το διαδίκτυο [Internet]).

§        Σε συσκευασία που δεν έχει χρησιμοποιηθεί άλλη φορά για τέτοια προϊόντα (πχ μακαρόνια σε γυάλινο βάζο).

§        Μονάδες διανομής που δεν έχουν άλλη φορά χρησιμοποιηθεί (πχ τα χαρτομάντηλα ένα – ένα).

§        Συνδυασμός προϊόντων που δεν έχει χρησιμοποιηθεί εμπορικά άλλη φορά (πχ έπιπλα και ηλεκτρονικοί υπολογιστές).

§        Προϊόντα που συνδέονται με την ψυχολογία των καταναλωτών με διαφορετικό από τον συνηθισμένο τρόπο (πχ σύνδεση της κατανάλωσης της κατανάλωσης απορρυπαντικών και της κοινωνικής εικόνας του καταναλωτή)

·        Προϊόντα ανατρεπτικά των καταναλωτικών συναρτήσεων, δηλαδή τα οποία ανατρέπουν το νόμο της προσφοράς και της ζήτησης (πχ η παραγωγή και διάθεση ακριβότερων  προϊόντων επειδή έχουν παραχθεί σε ψυχολογικά επιθυμητό περιβάλλον, όπως οικολογικά, παραδοσιακά ή υψηλής τεχνολογίας)

Δημιουργούνται – γεννώνται από:

·        Επιχειρηματίες και υποψήφιοι επιχειρηματίες, που διερευνούν νέους τρόπους οργάνωσης, χρηματοδότησης και διανομής των προϊόντων ή και των υπηρεσιών.

·        Επιστήμονες και ερευνητές που εργάζονται σε επιχειρήσεις και διερευνούν τις δυνατότητες νέων βιομηχανικών εφαρμογών σε αποδεδειγμένες επιστημονικές θεωρίες.

·        Επιστήμονες και ερευνητές που εργάζονται σε ερευνητικά κέντρα και διερευνούν τις δυνατότητες εργαστηριακής απόδειξης επιστημονικών θεωριών, μέσα από τη διεξαγωγή βασικής έρευνας.

·        Τεχνικοί που εργάζονται σε επιχειρήσεις παραγωγής αγαθών ή προσφοράς υπηρεσιών του ίδιου ή συγγενούς κλάδου.

·        Στελέχη επιχειρήσεων που εργάζονται στον τομέα του Marketing, των πωλήσεων, της χρηματοδότησης ή και στις διοικητικές υπηρεσίες.

·        Επιστήμονες που διδάσκουν σε Πανεπιστήμια ή και ΤΕΙ και διεξάγουν εφαρμοσμένη έρευνα.

·        Φοιτητές, που στα πλαίσια των σπουδών τους συμμετέχουν και στην έρευνα που διεξάγεται στο εκπαιδευτικό ίδρυμα στο οποίο φοιτούν.

·        Υποψήφιοι διδάκτορες, οι οποίοι στα πλαίσια της εκπόνησης της διδακτορικής τους διατριβής πρέπει να παράγουν και να ανακοινώσουν νέα επιστημονική γνώση.

·        Νέοι πτυχιούχοι, οι οποίοι επιλέγουν τη σταδιοδρομία στον ιδιωτικό τομέα της επιχειρηματικότητας.

·        Ομάδες καθηγητών και φοιτητών των ΑΕΙ και ΤΕΙ, οι οποίοι αναζητούν νέους τρόπους επιχειρηματικής εκμετάλλευσης των επιστημονικών τους γνώσεων και ικανοτήτων στα πλαίσια της «Ακαδημαϊκής Εκσφενδόνισης» [Academic Spin-Off].

·        Μακροχρόνια άνεργοι, οι οποίοι βλέπουν ως μόνη διέξοδο την αυταπασχόληση και προσπαθούν να εκμεταλλευτούν τη σωρεία προγραμμάτων επιχορηγήσεων και επιδοτήσεων που τους υποκινούν να ξεκινήσουν τη δική τους επιχείρηση.

·        Ομάδες εργαζομένων σε επιχειρήσεις, στα πλαίσια των «Κύκλων Ποιότητας» [Quality Circles] και του «Καταιγισμού Ιδεών» [Brain Storming].

·        Ειδικές ομάδες εργαζομένων που συνιστώνται με σκοπό τη διατύπωση καινοτομιών.

Δεν είναι καινοτόμα επιχειρηματική ιδέα:

·        Η εξάπλωση μιας επιχειρηματικής δραστηριότητας σε νέες αγορές.

·        Η διαφοροποίηση [Diversification] προϊόντων ή υπηρεσιών, ύστερα από μια έρευνα της αγοράς και προκειμένου να προσαρμοστεί το προϊόν ή υπηρεσία στις νέες προτιμήσεις των καταναλωτών.

·        Η διαφήμιση από διαφημιστικά μέσα, έστω και αν δεν έχουν χρησιμοποιηθεί άλλοτε για τη διαφήμιση τέτοιων προϊόντων ή υπηρεσιών.

·        Η διαφοροποίηση της πιστωτικής πολιτικής μιας επιχείρησης.

·        Η αναβίωση παραγωγικών ή εμπορικών πρακτικών που έχει εγκαταλειφθεί, ανεξάρτητα από το χρόνο που έχει παρέλθει από την εγκατάλειψή της.

Η γενική σειρά την οποία ακολουθεί μια επιχειρηματική ιδέα είναι:

 

Η ευκαιρία   της αγοράς  συμβιβάζεται με  τους  στόχους  της  εταιρίας 

 

Στόχος  το κέρδος

        Οχι

 

 

 

                 Ναι

 

 

 

Στόχος  όγκου πωλήσεων

       Οχι

 

 

 

                Ναι

 

 

 

Στόχος  ανάπτυξη  πωλήσεων

        Οχι

 

 

 

               Ναι

 

 

Η   εικασία  της αγοράς

συμβιβάζεται  με  τους

πόρους  της εταιρίας

 

Στόχος  καλής  φήμης

       Οχι

 

 

 

 

 

 

 

Εχει η εταιρία  το αναγκαίο κεφάλαιο

 

Μπορεί να επιτευχθεί σε λογικό κόστος

 

 

 

                   Οχι

 

                 Ναι

 

 

 

Η  εταιρία  διαθέτει  την απαραίτητη  τεχνογνωσία  στην  παραγωγή και το marketing 

 

 

 

 

                   Οχι

Μπορεί να  επιτευχθεί  σε  λογικό κόστος

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Η εταιρία  διαθέτει την αναγκαία υποδομή διανομής

 

        Οχι

Μπορεί να επιτευχθεί  σε λογικό κόστος

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Προχωρήστε  στην επόμενη φάση

 

Απορρίψτε  την  ευκαιρία  της αγοράς 

 

 

 

 

 

Ο καταιγισμός ιδεών, αποτελεί την πλέον επιτυχημένη, και για το λόγο αυτό και την πλέον προσφιλή, διαδικασία παραγωγής καινοτόμων ιδεών. Δεν αποτελεί μέθοδο, αλλά διαδικασία από την οποία ελπίζεται να προκύψουν καινοτόμες επιχειρηματικές ιδέες στις επιχειρήσεις, κυρίως μεγάλες, όπου η παραγωγή των καινοτόμων ιδεών αναμένεται από τους ίδιους τους εργαζόμενους.

ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΙΔΕΩΝ

Η διαδικασία παραγωγής ιδεών για την επίλυση ενός προβλήματος ή για ένα συγκεκριμένο θέμα, περνά από τα εξής στάδια.

·        Το στάδιο προετοιμασίας

Σ΄αυτό το στάδιο πρέπει να γίνουν οι εξής επί μέρους ενέργειες:

o       Καθορισμός του προβλήματος που θέλουμε να επιλύσουμε.

o       Συλλογή και διερεύνηση των σχετικών πληροφοριών και στοιχείων.

o       Μελέτη και ανάλυση όλων των στοιχείων του προβλήματος.

·        Το στάδιο εφαρμογής

Μετά την ολοκλήρωση του πρώτου σταδίου μπαίνει σ΄ ενέργεια η φαντασία για την παραγωγή ιδεών. Για να επιτευχθεί αυτό πρέπει να αναζητηθεί η απάντηση σε μια σειρά ερωτήσεων, σκέψεων και συσχετισμών, που ο Α. Osborn προσδιόρισε ως εξής:

Διαφορετική Χρησιμότητα.

Μπορεί η ιδέα μας να χρησιμοποιηθεί για άλλους σκοπούς; Τι άλλες εφαρμογές μπορεί να έχει αν τροποποιηθεί κατάλληλα;

Προσαρμογή.

Τι άλλο μοιάζει μ΄ αυτή την ιδέα; Ποια άλλη ιδέα θυμίζει; Υπάρχει κανένα προηγούμενο στην Ιστορία;

Τροποποίηση.

Μήπως θα έπρεπε να προσδώσουμε μια νέα υφή, ν΄ αλλάξουμε την έννοια, το χρώμα, την κίνηση, τον ήχο, τη διαταγή, τη μορφή, το σχήμα; Τι αλλαγές θα μπορούσαμε να επιφέρουμε;

Μεγέθυνση.

Τι θα μπορούσαμε να προσφέρουμε; Περισσότερο καιρό; Μεγαλύτερη συχνότητα; Ισχύ; Ύψος; Μήκος; Πάχος; Πρόσθετη αξία; Πρόσθετα συστατικά; Διπλασιασμό; Πολλαπλασιασμό; Υπερβολή;

Υποκατάσταση.

 Ποιος άλλος; Τι άλλο; Άλλα στοιχεία; Άλλα υλικά; Άλλη διαδικασία; Άλλη δύναμη; Άλλος τρόπος αντιμετώπισης; Άλλος τόνος;

Ανακατανομή.

Μήπως πρέπει ν΄ αλλάξουμε τα επί μέρους στοιχεία; Άλλο διάγραμμα; Αλλαγή αριθμού;

Αναδίπλωση.

Αντιστροφή των θετικών παραγόντων. Αντιθέσεις; Αναστροφή; Εναλλαγή των ρόλων;

Συγκερασμός. Μήπως έπρεπε να δημιουργήσουμε ένα καινούργιο κράμα; Συστοιχία; Σύνολο; Μήπως θα έπρεπε να συνενώσουμε τις διάφορες ενότητες ή στόχους; Ή τον τρόπο προσέλκυσης; Ή και τις ίδιες τις ιδέες;

·        Το στάδιο της αξιολόγησης

Στο στάδιο αυτό, με την κρίση αξιολογούμε τις ιδέες που έχουμε παράγει. Τις σταθμίζουμε, εντοπίζουμε τα μειονεκτήματά τους, τις αναλύουμε και τελικά επιλέγουμε εκείνες που νομίζουμε ότι ανταποκρίνονται καλύτερα στη λύση του προβλήματός μας.

ΤΕΧΝΙΚΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΙΔΕΩΝ ΜΕ ΤΗ ΜΕΘΟΔΟ ΤΟΥ BRAINSTORMING

Η τεχνική παραγωγής ιδεών με τη μέθοδο Brainstorming ή Καταιγισμός Ιδεών (Κ.Α.Ι.) περνά τις εξής φάσεις:

·        Συγκρότηση ομάδας.

·        Προετοιμασία συνεδρίασης.

·        Διεξαγωγή συνεδρίασης.

·        Συμπλήρωση των ιδεών.

·        Αξιολόγηση των ιδεών.

·        Επαλήθευση των ιδεών.

·       Η φάση της συγκρότησης της ομάδας.

Συνήθως μια ομάδα Κ.Α.Ι. συγκροτείται από ένα μικρό αριθμό που δεν ξεπερνά τα επτά μέλη

Κατά τον καθηγητή J.Bales ο ιδεώδης αριθμός των μελών για το Brainstorming είναι πέντε. Στην περίπτωση καθορισμού των μελών του Brainstorming υπάρχουν ορισμένες διαφοροποιήσεις από διαφόρους ειδικούς:

Οι βασικές αρχές συγκρότησης της ομάδας είναι:

·        Η επιμελής ομάδα brainstorming αποτελείται από ένα Πρόεδρο ή υπεύθυνο της διεξαγωγής της συνεδρίασης, ένα Γραμματέα και πέντε μέλη που πρέπει να έχουν μία ευρεία ικανότητα παραγωγής ιδεών.

·        Κάθε συνεδρίαση Καταιγισμού ιδεών πρέπει να περιλαμβάνει διαφορετικά μέλη που να έχουν συνείδηση και γνώση του προβλήματος που θέλουμε να επιλύσουμε. Αυτοί πρέπει να συμμετέχουν ενεργά και να μην κάνουν παρατηρήσεις.

·        Η συμμετοχή γυναικών στη μέθοδο Κ.Α.Ι. είναι χρήσιμη γιατί μπορούν να δημιουργήσουν άμιλλα με τους άνδρες και αντίστροφα. Αυτό αποτελεί ένα παράγοντα συμπληρωματικής άμιλλας στην ομάδα, παρακίνησης για αύξηση ιδεών. Υποστηρίζεται ότι για γυναικεία προβλήματα τα μισά από τα μέλη πρέπει να είναι γυναίκες.

·        Τα μέλη της ομάδας θα πρέπει να είναι πλήρως κατατοπισμένα πάνω στις γενικές αρχές παραγωγής ιδεών, καθώς και στη μέθοδο Κ.Α.Ι.

·        Ο πρόεδρος της ομάδας θα πρέπει να γνωρίζει καλά τις αρχές και τις διαδικασίες παραγωγής ιδεών.

·       Η φάση της προετοιμασίας της συνεδρίασης

Η φάση της προετοιμασίας της συνεδρίασης απαιτεί τις παρακάτω εργασίες:

o       Καθορισμό του Προέδρου της ομάδας ο οποίος θα πρέπει προηγουμένως να έχει εκπαιδευτεί για τη λειτουργία που θα αναλάβει.

o       Επιλογή από τον Πρόεδρο των μελών της ομάδας και επιφόρτιση ενός μέλους της, επιπλέον της εργασίας του Γραμματέα.

o       Καθορισμό του χρόνου και του τόπου της συνεδρίασης.

o       Προσδιορισμό και προδιαγραφή από τον Πρόεδρο του προβλήματος που θα εφαρμοστεί η τεχνική του Κ.Α.Ι.

o       Η κατευθυντήρια αρχή είναι, ότι ένα πρόβλημα πρέπει να είναι απλό παρά σύνθετο. Κάθε πρόβλημα πρέπει να έχει ένα μόνο στόχο. Στην αντίθετη περίπτωση μειώνεται η επιτυχία της συνεδρίασης Brainstorming.

o       Προετοιμασία του Προέδρου για τον τρόπο διάκρισης και ταξινόμησης των παραγομένων ιδεών.

o       Ενημέρωση των μελών της ομάδας για τη μέθοδο Κ.Α.Ι. και την τεχνική της εφαρμογής της.

o       Κατάρτιση Μνημονίου Βάσης Κ.Α.Ι. και αποστολή του στα μέλη της ομάδας προ δυο ή τριών ημερών από την ημερομηνία της συνεδρίασης.

·       Η φάση της διεξαγωγής της συνεδρίασης

Η φάση της διεξαγωγής της συνεδρίασης απαιτεί να γίνουν οι εξής ενέργειες:

·        Ο πρόεδρος στην αρχή της συνεδρίασης αναφέρει τη διαδικασία επίλυσης του προβλήματος με τη μέθοδο Κ.Α.Ι. ώστε να γίνει κατανοητή απ' όλα τα μέλη.

·        Ο πρόεδρος δίνει περαιτέρω εξηγήσεις πάνω στο πρόβλημα και στη συνέχεια γίνονται ερωτήσεις για τυχόν διευκρινήσεις ή απορίες.

·        Ο πρόεδρος της συνεδρίασης παρουσιάζει τις 4 βασικές αρχές της μεθόδου Κ.Α.Ι., δηλαδή:

α. Αναστολή της κρίσης (όχι κριτική)

β. Ελεύθερη διασύνδεση των ιδεών (όσο περισσότερο άγριες ιδέες έχουμε τόσο το καλύτερο).

γ. Ποσότητα ιδεών (όσο μεγαλύτερη ποσότητα ιδεών έχουμε τόσο το καλύτερο) και

δ. Γόνιμη σύζευξη των ιδεών (συνδυασμοί και βελτιώσεις μιας ιδέας των άλλων). Συνήθως μια κάρτα που αναφέρει αυτές τις αρχές χρησιμοποιείται σαν υπενθύμιση.

·        Πρόεδρος καλεί για υποδείξεις. Κάθε μέλος παρουσιάζει μια ιδέα με τη σειρά του από έναν κατάλογο που έχουν φέρει στη συνάντηση. Μόνο μια ιδέα για ένα χρονικό διάστημα μπορεί να προσφερθεί από κάποιο μέλος.

·        Ο πρόεδρος ειδικά ενθαρρύνει τις ιδέες οι οποίες έχουν προέλθει από μια προηγούμενη ιδέα. Αυτό οδηγεί σε μια αλυσιδωτή αντίδραση παραγωγής ιδεών.

·        Κάθε μέλος της ομάδας πρέπει να κρατά σημειώσεις των ιδεών που σκέπτεται και που αναφέρει όταν έλθει η σειρά του. Αυτό γίνεται προκειμένου να μην ξεχνάει τι θα πρέπει να προτείνει.

·        Την καταγραφή των ιδεών που παράγονται σε μια συνεδρίαση Κ.Α.Ι., πρέπει να κάνει ο Γραμματέας. Το μαγνητόφωνο θα πρέπει ν' αποφεύγεται να χρησιμοποιείται για λόγους ψυχολογικούς.

·        Σε κάθε περίπτωση κάθε προτεινόμενη ιδέα κατά τη διάρκεια της συνεδρίασης αριθμείται. Αυτό επιτρέπει στον Πρόεδρο να γνωρίζει πόσες υποδείξεις έχουν γίνει μέχρις ορισμένης ώρας, και ανάλογα να ασκεί μια πίεση επάνω στην ομάδα λέγοντας, "περισσότερες ιδέες", "ακόμα πέντε ιδέες", "ακόμα δέκα ιδέες",  κ.ο.κ. Αυτή η τακτική οδηγεί πολλές φορές στο γεγονός να βρούμε νέες και καλύτερες ιδέες.

·        Καμιά ιδέα δεν πρέπει να ταυτίζεται με το όνομα του παραγωγού της. Τα ονόματα δημιουργούν προβλήματα και περιορισμούς.

Ο χρόνος διάρκειας της συνεδρίασης ποικίλλει σύμφωνα με το πρόβλημα και εάν υπάρχει ανάγκη περισσότερου χρόνου είναι καλύτερο να καταμερισθεί το πρόβλημα σε μικρότερες ερωτήσεις, οι οποίες μπορούν να αντιμετωπισθούν σε διάρκεια 45 λεπτών της συνεδρίασης.

Κλείνοντας τη συνεδρίαση ο Πρόεδρος εκφράζει τις ευχαριστίες του και στη συνέχεια ζητά να κρατήσουν το πρόβλημα στη σκέψη τους μέχρι την άλλη μέρα, όπου θα τους ρωτήσει αν έχουν καινούργιες ιδέες γι' αυτό.

·        Η φάση της συμπλήρωσης των ιδεών   

Μετά από τη φάση της συνεδρίασης πρέπει να δοθεί καιρός για μια εκκόλαψη με το σκοπό να βοηθήσει τα μέλη της ομάδας να σκεφθούν ακόμα περισσότερες ιδέες με τον τρόπο της συμπλήρωσης.

Μετά τη συνάντηση τα μέλη της ομάδας καλούνται "να κοιμηθούν με το πρόβλημα". Αυτό πολλές φορές δίνει τη δυνατότητα παραγωγής ιδεών πολύ αξιόλογων.

Έτσι εκτιμώντας την κατάσταση αυτή ο Πρόεδρος της συνάντησης ή ο Γραμματέας του πρέπει να επικοινωνήσει με τα μέλη της ομάδας την επομένη ημέρα και να αναζητήσει τις ενδεχόμενες υποδείξεις.

·        Η φάση της αξιολόγησης των ιδεών 

 Η φάση της αξιολόγησης απαιτεί τις εξής ενέργειες:

·        Γραμματέας της συνάντησης προετοιμάζει ένα κατάλογο όλων των ιδεών που είχαν υποδεχθεί στη συνάντηση και μετέπειτα. Ο κατάλογος αυτός είναι δακτυλογραφημένος.

·        Στη συνέχεια ο Πρόεδρος της συνάντησης εκδίδει τον κατάλογο, διαπιστώνοντας ότι κάθε ιδέα είναι ευκρινώς διατυπωμένη. Ταυτόχρονα ταξινομεί τις ιδέες με λογική τάξη.

·        Ο κατάλογος αυτός "κοσκινίζεται" έτσι ώστε να επιλέγει η πιο κατάλληλη ιδέα. Αυτή η διαδικασία γίνεται από όλα ή ένα μέρος των μελών της ομάδας Καταιγισμού Ιδεών (πίνακας) ή από άλλη ομάδα που μπορεί να είναι περισσότερο κριτική και αντικειμενική για την αποδοτικότητα μιας ιδέας, ή τέλος από μια άλλη ομάδα που αποτελείται από μέλη της ομάδας συναντήσεων Brainstorming και μέλη μιας ομάδας άσχετης με την ομάδα του Brainstorming.

Τρόπος Αξιολόγησης Ιδεών

Η διευκόλυνση της διαδικασίας της αξιολόγησης συχνά απαιτεί την κατάρτιση ενός καταλόγου κριτηρίων αξιολόγησης.

·        Η φάση της επαλήθευσης των ιδεών

Η φάση της επαλήθευσης απαιτεί τις εξής ενέργειες:

Να διαπιστωθεί ότι αυτό που φαίνεται πιθανόν, είναι αληθινό, και έτσι η ιδέα έχει μια αξία και πρέπει να διερευνηθεί περαιτέρω.

Έτσι η επιλεγείσα ιδέα μπορεί ευχερώς και επαρκώς ν' αναπτυχθεί, αφού γίνουν τα απαραίτητα τεστ επαλήθευσης.

Η οργάνωση των τεστ επαλήθευσης, ο τρόπος επαλήθευσης και άλλα σχετικά στοιχεία είναι σημαντικά για τη φάση αυτή.

ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ BRAINSTORMING

Το Brainstorming απαρτίζεται από τον ηγέτη και 3-10 μέλη. Ο ηγέτης εκλέγεται από τα μέλη του Κύκλου με βάση τις γνώσεις του, τα ηγετικά του χαρακτηριστικά, τη συνεργατικότητα, τη δημιουργικότητα και την ευελιξία.

Ο ηγέτης είναι το "κλειδί" του Brainstorming επιλέγει και στρατολογεί μέλη, τα εκπαιδεύει, τα ενθαρρύνει να συμμετέχουν στο brainstorming, προετοιμάζει λίστα προβλημάτων προς επίλυση, μεσολαβεί προς τη διοίκηση της εταιρείας για εξομάλυνση απροόπτων καταστάσεων που θέτουν σε κίνδυνο το Brainstorming και κυρίως παρουσιάζει στη διοίκηση και αξιοποιεί τα αποτελέσματα της εργασίας των μελών του Κύκλου.

Τα μέλη είναι επίσης εθελοντές, με όπλα τον ενθουσιασμό, τη θετική στάση και αμοιβαία συνεργασία, τη διάθεση συμμετοχής και προσωπικής εξέλιξης και την προθυμία να μοιραστούν τις γνώσεις και τις ιδέες τους και να τις δουν να αξιοποιούνται.

Η ψυχή και η σπονδυλική στήλη του προγράμματος του καταιγισμού ιδεών είναι ο διευκολυντής ή σύμβουλος. Ο διευκολυντής εποπτεύει το πρόγραμμα, εγγυάται την ομαλή και συντονισμένη λειτουργία του μέσα στην επιχείρηση και εξασφαλίζει βοήθεια σε χώρους και εξοπλισμό. Είναι ο σύνδεσμος με τη διοίκηση. Μετά τη φάση εξοικείωσης και τις αρχικές δυσχέρειες, το Brainstorming, σε εφαρμογή, προσφέρει μια πραγματικά συναρπαστική προσέγγιση στο σύγχρονο management. Ο λόγος είναι ότι ο καταιγισμός ιδεών ζει και αξιοποιεί όλες τις τεχνικές management του ανθρώπινου παράγονται και δημιουργεί κλίμα συμμετοχής των υπαλλήλων στα προβλήματα της επιχείρησης. Συντελεί στη σταδιακή βελτίωση των σχέσεων προσωπικού και διοίκησης, αλλά και πετυχαίνει εντυπωσιακά αποτελέσματα στην παραγωγικότητα και τη συμπίεση του κόστους, μέσο της βελτίωσης των διαδικασιών. "Μόνο το 15% των λαθών προέρχεται από τους ανθρώπους, ενώ για το 85% πρέπει να κατηγορήσουμε οργανωτικές και διαδικαστικές αδυναμίες και ελλείψεις", αναφέρει ο Kees van Ham, γενικός γραμματέας του Foundation for Quality Management (E.F.QM.).

Σ' αυτό το σημείο το Brainstorming επιτυγχάνει θεαματικά αποτελέσματα, είναι διαδικασία αρκετά δύσκολη στις πρώτες φάσεις εφαρμογής γιατί απαιτεί την ύπαρξη συγκεκριμένων προϋποθέσεων, όπως:

·        Επιθυμία και θέληση της διεύθυνσης για εφαρμογή του συστήματος και συμμετοχική νοοτροπία της διοίκησης.

·        Υπομονή. Ο καταιγισμός ιδεών δεν είναι μαγικό ραβδί επίλυσης προβλημάτων, ούτε μαγική σκόνη.

·        Ικανοποιητική εργασιακή ατμόσφαιρα.

·        Μεθοδική ενημέρωση των εργαζομένων με επιμονή και υπομονή, για το ξεπέρασμα αρχικών αντιδράσεων, τάσεων ανασφάλειας κλπ. Το Brainstorming δέχεται πυρά κυρίως από άτομα που δεν έχουν κατανοήσει την λειτουργία του ή ενοχλούνται από το γεγονός ότι δεν συμμετέχουν σ΄ αυτούς.

Για τον τελευταίο ακριβώς λόγο η συμμετοχή μελών σε ένα Brainstorming είναι αρχικά περιορισμένη.

Στην αρχική φάση απαιτείται ιδιαίτερη προσοχή στην προεργασία του προγράμματος, όπως:

·        Ορθολογική επιλογή μελών.

·        Εκπαίδευση των μελών σε τεχνικές ομαδικής συνεργασίας και επίλυσης προβλημάτων.

·        Προσεκτική επιλογή του αρχικού προβλήματος (προβλημάτων) που θα κληθεί να επιλύσει το Brainstorming.

·        Επιμονή και λεπτομερή ενημέρωση των υπολοίπων εργαζομένων προς αποφυγή παρανοήσεων ως προς τις αρμοδιότητες του brainstorming.

·        Διασφάλιση κλίματος διατύπωσης ελεύθερης γνώμης κατά τη διάρκεια των συναντήσεων brainstorming, αλλά παράλληλα αυστηρή αποχή των μελών από κριτική μη παρόντων στελεχών. Σ' ένα brainstorming κρίνονται οι διαδικασίες και όχι οι άνθρωποι.

Το brainstorming εφαρμόζεται ενδεικτικά από το Ισπανικό τραπεζικό συγκρότημα Banco Bilbao Vizcaya, την Hilti του Λιχτενστάιν, την Αμερικανική Lockheed, καθώς και από ελληνικές εταιρείες. Δεν είναι, άλλωστε, τυχαίο ότι ο E.F.O.M. προβάλλει την εφαρμογή brainstorming από τα μέλη του ως χαρακτηριστικό στοιχείο εταιρείας με εδραιωμένη ποιότητα.

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ

Το πρόγραμμα υλοποίησης, προβλέπει συνήθως την ακόλουθη προκαταρκτική διαδικασία:

·        Επιλογή ομάδας εργασίας για εισαγωγή του προγράμματος.

·        Έρευνα και ενημέρωση για τον καταιγισμό ιδεών.

·        Εκπαίδευση.

·        Παρακολούθηση ενός brainstorming στην πράξη.

·        Απόφαση για έναρξη προγράμματος.

·        Επιλογή συντονιστή (Facilitator).

·        Σχηματισμός συντονιστικής επιτροπής από διευθυντές της εταιρείας.

·        Διαμόρφωση πλάνων και στόχων του προγράμματος.

·        Παρουσίαση πλάνων στη διοίκηση.

·        Προετοιμασία εκπαιδευτικού και ενημερωτικού υλικού.

·        Παρουσίαση της ιδέας στους υπαλλήλους.

·        Εκπαίδευση μελών σε τεχνικές καταιγισμού ιδεών.

·        Σχηματισμός ομάδας.

·        Μηνιαίος απολογισμός.

Τα στοιχεία αυτά αναλύονται παρακάτω.

·       Επιλογή ομάδας εργασίας.

Επιλέγονται συνήθως, ένα άτομο από τον ποιοτικό έλεγχο ή την παραγωγή και ένα από το προσωπικό.

Έτσι εξασφαλίζεται η συνέχεια της προσπάθειας σε περίπτωση ασθενείας του ενός, αλλά και η σωστή έρευνα και μελέτη σε θέματα παραγωγής και προσωπικού.

·       Έρευνα.

Ακολουθεί μελέτη κάθε σχετικού βιβλίου και υλικού και συλλογή πληροφοριών από διεθνείς ενώσεις.

·       Εκπαίδευση.

Τα μέλη της ομάδας πρέπει να μάθουν καλά τους ρόλους που θα κληθούν να παίξουν στη διαδικασία της παραγωγής καινοτόμων ιδεών, ώστε να μη τη γελοιοποιήσουν, κατάσταση που πολύ δύσκολα αποκαθίσταται.

·       Παρακολούθηση Brainstorming σε εφαρμογή.

Επειδή μια εικόνα αξίζει όσο χίλιες λέξεις, η παρακολούθηση- αν είναι δυνατόν- ενός Brainstorming στην πράξη, βοηθά στην απόκτηση κάποιας αρχικής εμπειρίας.

·       Απόφαση έναρξης.

Γίνεται επίσημη παρουσίαση στη διοίκηση της εταιρείας και καλύπτονται θέματα όπως:

α) Πλεονεκτήματα - Μειονεκτήματα

β) Προβλήματα στη διεξαγωγή του Brainstorming.

γ) Σχεδιασμός του Brainstorming.

δ) Εκπαιδευτικές απαιτήσεις.

ε) Χρηματοδότηση του προγράμματος.

στ) Στόχοι του προγράμματος.

Στόχος της παρουσίασης είναι η έγκριση της διοίκησης και η κατανομή αρμοδιοτήτων.

·        Επιλογή συντονιστή ή διευκόλυνση (FACILITATOR)

Ο διευκολυντής ή συντονιστής θα σχεδιάσει, θα οργανώσει, θα εκπαιδεύσει και θα εποπτεύσει τις διάφορες φάσεις του Brainstorming. Το στέλεχος αυτό είναι άνθρωπος "κλειδί". Πρέπει να είναι ενθουσιώδης, συνεργάσιμος και αυτοπαρακινούμενος. Είναι ο συνδετικός ιστός του προγράμματος από την αρχή μέχρι το τέλος. Την επιλογή του ακολουθεί επίσημη ανακοίνωση προς το προσωπικό.

·       Ορισμός συντονιστικής Επιτροπής (Steering Committee)

Η επιτροπή αυτή έχει συμβουλευτικό ρόλο και αποτελείται από εκπροσώπους διαφόρων τμημάτων που επιλέγει και προσεγγίζει  διευκολυντής. Η επιτροπή αυτή είναι το "στήριγμα" του προγράμματος μέσα σε διάφορα τμήματα της εταιρείας. Δύο τουλάχιστον μήνες απαιτούνται για την οριστικοποίηση και την έναρξη ομαλής λειτουργίας της.

·       Διαμόρφωση Σχεδίων και Στόχων.

Η συντονιστική επιτροπή, βασισμένη στα συμπεράσματα των δύο αρχικών μελών της ομάδας εργασίας, διαμορφώνει και οριστικοποιεί τα αρχικά πλάνα και καταλήγει σε στόχους, όπως π.χ.:

o       Εκπαίδευση 30 ατόμων στη διεύθυνση παραγωγής.

o       Έναρξη 2 Brainstorming μέσα σε 3 μήνες.

o       Επιλογή και ταξινόμηση εκπαιδευτικού υλικού.

Ο διευκολυντής έχει πρωταγωνιστικό ρόλο, στη φάση αυτή, όπου επενδύει τουλάχιστον το 20% του χρόνου του.

·       Παρουσίαση του Σχεδιασμού στη Διοίκηση

Οι λεπτομέρειες των πλάνων που έχουν ήδη διαμορφωθεί παρουσιάζονται σε εκπρόσωπους της διοίκησης και των εργαζομένων. Στόχος είναι η εξοικείωση των στελεχών αυτών με το πρόγραμμα, η δημιουργία κλίματος και η αποφυγή παραπληροφόρησης. Ιδιαίτερα τονίζεται η δυνατότητα ανάπτυξης ανθρωπίνου δυναμικού μέσα από ένα πρόγραμμα Κύκλων Ποιότητας, αλλά και της θεαματικής βελτίωσης της ποιότητας των παραγομένων προϊόντων.

·       Ανάπτυξη Εκπαιδευτικού και Ενημερωτικού υλικού.

Στην Ευρώπη, αλλά κυρίως στην Ελλάδα, υπάρχει πολύ λίγο διαθέσιμο εκπαιδευτικό υλικό (το περισσότερο ξενόγλωσσο).

Οι εταιρείες αναπτύσσουν συνήθως και δικό τους εκπαιδευτικό υλικό που το παρουσιάζουν με μορφή ενός Manual. Το Manual αυτό περιέχει βασικές τεχνικές και εργαλεία, όπως ανάλυση Pareto, διάγραμμα αιτίου-αποτελέσματος- κλπ. Ο διευκολυντής (και εδώ παίζει το ρόλο η προσωπικότητα και ο ενθουσιασμός του) εμπλουτίζει το Manual. Με πρόσθετο μη συμβατικό υλικό, που κατά τη γνώμη του είναι απαραίτητο (έντυπα, φόρμες, πληροφορίες, τεχνικές, κλπ).

·       Παρουσίαση σε Ομάδες 

Αφού τα παραπάνω βήματα ολοκληρωθούν, ο διευκολυντής με τη συντονιστική επιτροπή επιλέγουν τον κατά τη γνώμη τους προσφορότερο χώρο για πρώτη εφαρμογή του προγράμματος. Τα κριτήρια τους μπορεί να είναι διάφορα και είναι ενδεικτικά τα εξής:

α) Χώροι με περισσότερα προβλήματα.

β) Χώροι με το πιο συνεργάσιμο προσωπικό.

γ) Χώροι που τα προβλήματα δείχνουν ότι θα λυθούν ευκολότερα και θα συντελέσουν στη δημιουργία υποστηρικτικού κλίματος.

Αμέσως μετά η επιλεγμένη ομάδα καλείται να παρακολουθήσει την πρώτη συνάντηση που γίνεται σε ώρα εργασίας. Συνήθως η πρώτη αυτή συνάντηση έχει επιτυχία αν έχει προσχεδιαστεί σωστά (και διαφημιστεί σωστά). Στη συνάντηση αυτή τονίζεται ότι η συμμετοχή Brainstorming στο είναι εθελοντική. Στη φάση αυτή γίνεται συλλογή ονομάτων και εθελοντικά επιθυμούντων να λάβουν μέρος στο πρόγραμμα.

·       Έναρξη Εκπαιδευτικού Προγράμματος.

Με βάση τη λίστα των ενδιαφερομένων εθελοντών, ο διευκολυντής διαμορφώνει το -συγκεκριμένο πια- εκπαιδευτικό πρόγραμμα. Επιλέγει το κατάλληλο -ήσυχο- εκπαιδευτικό χώρο. Συλλέγει οπτικά βοηθήματα. Παρακινεί τα μέλη να συμμετάσχουν με το σύστημα των ερωτο-απαντήσεων και σχολιασμού. Οργανώνει (μην ξεχνάμε ότι είναι δημιουργικός) τελετή αποφοίτησης ώστε να τους ενθουσιάσει και να τους κάνει να νιώσουν ότι το έργο τους είναι σημαντικό.

·       Σχηματισμός Ομάδας. 

Κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης, ο διευκολυντής σχηματίζει γνώμη για το χαρακτήρα και τη δυνατότητα συνεργασίας των συμμετεχόντων. Τότε οριστικοποιεί τη σύνθεση, λαμβάνοντας απαραίτητα υπόψη και τη γνώμη των ιδίων των μελών της ομάδας. Τα μέλη επιλέγουν και τον ηγέτη τους. Στην τελική μορφή η ομάδα θα έχει 3-10 μέλη με ιδανικό αριθμό 5-6 μέλη.

·       Μηνιαίος Απολογισμός Έργου.

Το έργο αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό. Η συντονιστική επιτροπή συναντάται μια φορά την εβδομάδα για ανασκόπηση της προόδου της προσπάθειας. Μια φορά το μήνα συντάσσεται ένας απολογισμός, εντοπίζονται οι οποιασδήποτε μορφής δυσκολίες (ανθρώπινων σχέσεων, τεχνικές) και γίνονται διορθωτικές ενέργειες. Εν ανάγκη ζητείται η βοήθεια εξωτερικών συμβούλων.

Αν τα παραπάνω βήματα τηρηθούν με συνέπεια, θα πρέπει η εταιρία να περιμένει επιτυχία του προγράμματος.

5.1.2    Το μέγεθος  και το είδος της Αγοράς

Για την αποδοχή της επιχειρηματικής ιδέας εξετάζεται το μέγεθος της αγοράς, τόσο από την άποψη του προσδιορισμού των πιθανών «πελατών», όσο και από την πλευρά των δυνητικών καταναλωτών, δηλαδή των πρόθυμων να υποστούν «κόστος» προκειμένου να αποκτήσουν το συγκεκριμένο αγαθό ή την  υπηρεσία.

Εφόσον, αρχικά και χωρίς απόδειξη, φανεί ότι υπάρχει αρκετή αγορά, τότε υποκινείται ο επιχειρηματίας να προβεί σε στατιστικό προσδιορισμό του μεγέθους και του είδους της.

Η μελέτη και η έρευνα της αγοράς, όμως, δεν είναι δυνατό να δώσει ακριβή αποτελέσματα πρόβνλεψης, ιδιαίτερα για νέα προϊόντα ή και αγορές. Συνήθως γίνονται πέντε βασικά λάθη:

1.   Λάθη κατά την μέτρηση.

Αυτή η πηγή μεροληπτικότητας προέρχεται από αποκρινόμενους στην έρευνα, οι οποίοι, για τον ένα ή τον άλλο λόγο, δεν αναφέρουν τις πραγματικές αξίες. Οι αποκρινόμενοι μπορεί να μην γνωρίζουν τις πραγματικές αξίες ή μπορεί να μην ενδιαφέρονται να τις αποκαλύψουν.

2.   Λάθος από την μη απόκριση.

Κατά τη δειγματοληψία των απόψεων μιας  ομάδας μελών επιλεγμένου δείγματος, δεν είναι σπάνιο να συμπεριληφθούν μερικοί που αρνούνται να συνεργαστούν και μερικοί, με τους οποίους δεν μπορούμε να έρθουμε καθόλου σε επαφή. Αυτά τα δύο προβλήματα-οι αρνούμενοι και οι μη-ευρισκόμενοι αποκρινόμενοι αποτελούν το λάθος από τη μη απόκριση. Στην έκταση που αυτές οι δύο ομάδες κρατούν διαφορετική στάση από άλλα μέλη του δείγματος, αυτές οι διαφορετικές στάσεις πρέπει να υπολογίζονται στα αποτελέσματα της έρευνας.

3.   Λάθος από τον σχεδιασμό.

Αυτή η πηγή λαθών δημιουργείται όταν ο πληθυσμός του δείγματος δεν αντιπροσωπεύει το σύνολο του πληθυσμού από το οποίο ελήφθη το δείγμα. Αυτό το λάθος δημιουργείται από «έλλειψη αντιπροσωπευτικότητας».

4.   Λάθη από την τυχαία δειγματοληψία.

Αυτό το είδος της μεροληπτικότητας ορίζεται σαν λάθος που προκύπτει όταν οι διαδικασίες δειγματοληψίας είναι  τυχαίες. Κάθε δείγμα, επειδή είναι λιγότερο αντιπροσωπευτικό από τον συνολικό πληθυσμό θα αντικατοπτρίζει κάποια απόκλιση των πραγματικών αξιών. Το μέγεθος αυτής της μεροληπτικότητας μπορεί να υπολογισθεί στατιστικά.

5.   Λάθη από την διαδικασία της δειγματοληψίας.

Αυτό το είδος της μεροληπτικότητας προκύπτει όταν τα αποτελέσματα της δειγματοληψίας σταθμίζονται βάσει ανακριβών ή ανεπίκαιρων στοιχείων.

 

 

 

5.1.2.1    Η θέση και η πορεία του κλάδου

Το προϊόν ή η υπηρεσία ανήκουν σε κάποιον κλάδο της οικονομίας, η πορεία του οποίου είναι γνωστή από τα δημοσιευόμενα στατιστικά αποτελέσματα.

Η είσοδος σε ένα κλάδο που βρίσκεται σε κάμψη είναι αρχικός παράγοντας απόρριψης, εκτός και αν υπάρχει τέτοια διαφοροποίηση (του προϊόντος ή της υπηρεσίας) ή και καινοτομία, ώστε να ξεπερνά το εμπόδιο της κάμψης του κλάδου.

5.1.2.2    Καταγραφή του ανταγωνισμού

Ακόμη και όταν δεν υπάρχουν ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, που να παράγουν ήδη ένα όμοιο προϊόν, υπάρχουν ήδη προϊόντα στην αγορά που ικανοποιούν παρεμφερείς ανάγκες ή επιθυμίες.

Αφού η επιχειρηματική ιδέα περάσει επιτυχώς την εξέταση των προηγουμένων σταδίων, καταγράφονται τα προϊόντα και οι επιχειρήσεις που οι ανταγωνιστές τα διαθέτουν στην αγορά, ώστε να είναι δυνατή, αφενός η εκτίμηση της ανοχής τους σε έναν ακόμη ανταγωνιστή, αφετέρου η εκτίμηση του είδους της αντίδρασής τους.

5.1.2.3    Δημογραφικά στοιχεία

Η Δημογραφική μελέτη επιτρέπει την πρόβλεψη της εξέλιξης του μεγέθους της αγοράς. Χωρίς τη δημογραφική μελέτη η επιχειρηματική ιδέα καθίσταται εφήμερη.

Η δημογραφική μελέτη επιτρέπει την πρόβλεψη του μεγέθους της μελλοντικής ομάδας καταναλωτών, σε μια γεωγραφική περιοχή, δίνοντας στοιχεία και για τις μεταβολές στα κοινωνικά, οικονομικά, κοινωνιολογικά, μορφωτικά και επαγγελματικά χαρακτηριστικά, ώστε να είναι δυνατός ο προσδιορισμός των μελλοντικών πιθανών καταναλωτών.

Η δυναμική των δημογραφικών στοιχείων παραγνωρίζεται συχνά, με αποτέλεσμα να μην προσαρμόζονται τα μεγέθη των επιχειρήσεων στα μελλοντικά (προβλέψιμα) δημογραφικά χαρακτηριστικά μιας κοινωνίας (και φυσικά μιας αγοράς) αλλά στα δεδομένα που επικρατούν τη στιγμή της ίδρυσής της.

5.1.3    Ανάλυση SWOT

Αυτός ο τύπος ανάλυσης επικρατεί τα τελευταία χρόνια για κάθε, επιχειρηματική ή κοινωνική, σχεδιασμένη δραστηριότητα.

SWOT είναι τα αρχικά από τις λέξεις που αποτελούν την ανάλυση που παρατίθεται στα επόμενα.

5.1.3.1    Ισχυρά στοιχεία (Strengths)

Ποια είναι τα στοιχεία του προϊόντος, της υπηρεσίας ή της επιχείρησης που θα αποτελέσουν επιχειρήματα ώστε να πείσουν τον καταναλωτή ή τον πιθανό συνεργάτη (άλλη επιχείρηση, επενδυτή, χρηματοδότη κλπ).

Ποια είναι τα χαρακτηριστικά στα οποία υπερέχει η επιχειρηματική ιδέα και κατά πόσο υπερέχει. Η διατύπωση των ισχυρών στοιχείων είναι χρήσιμη όχι μόνο για τη συνεκτίμησή τους προκειμένου να αποφασιστεί η επένδυση, αλλά και για να αποτελέσει τον κορμό των επιχειρημάτων απέναντι στους καταναλωτές (με τη διαφήμιση), τους χρηματοδότες (Τράπεζες, συνεταίροι, πιστωτές), τους συνεργάτες (εργαζόμενους και στελέχη που θα προσελκυσθούν, υπεργολάβους, αντιπροσώπους), καθώς και την ίδια την επιχειρηματική ομάδα ώστε να μεριμνά για την εξασφάλισή τους ή και τη βελτίωσή τους, στα πλαίσια της πολιτικής που θα υιοθετήσει κατά τη λειτουργία της.

5.1.3.2    Αδύνατα στοιχεία (Weaknesses)

Ποια είναι τα στοιχεία στα οποία υπερτερούν οι ανταγωνιστές, ή έχουν στοιχεία κυριαρχίας οι πιθανοί συνεργάτες.

Η διατύπωση των αδυνάτων στοιχείων δεν είναι απαραίτητα ένα μυστικό που δεν πρέπει να αποκαλυφθεί. Πρώτα – πρώτα είναι απίθανο να μην υπάρχουν αδύνατα σημεία σε μια επιχειρηματική ιδέα. Η διατύπωσή τους προς τα μέλη της επιχειρηματικής ομάδας και των άλλων επενδυτών που θα κληθούν, ενδεχομένως, να συνεταιριστούν για την υλοποίησή της, αποτελεί ένδειξη του βαθμού σοβαρότητας και ειλικρίνειας, ενώ ταυτόχρονα τους ενεργοποιεί για κάθε δράση που θα οδηγούσε στη μείωση ή την εξάλειψή τους.

Ειδικά οι χρηματοδότες που δεν βλέπουν διατυπωμένα αδύνατα στοιχεία σε μια επιχειρηματική ιδέα, δυσπιστούν απέναντι στην ιδρυτική επιχειρηματική ομάδα, χαρακτηρίζοντάς την ως υπερβολικά ενθουσιώδη, οπότε και οι προβλέψεις της, σχετικά με το μέγεθος των πωλήσεων θεωρούνται υπερβολικά αισιόδοξες.

Παρά ταύτα, υπάρχει η τάση να θεωρούνται ανακριβή τα δυνατά στοιχεία και ακριβή τα αδύνατα. Για το λόγο αυτό, η παρουσίαση των αδυνάτων στοιχείων πρέπει να γίνεται ταυτόχρονα με την παρουσίαση των μεθόδων και των πόρων που απαιτούνται για τη μείωση της έντασής τους ή την πλήρη τους εξάλειψη.

5.1.3.3    Ευκαιρίες (Opportunities)

Ποιες συγκυρίες αποτελούν παράγοντες που μπορούν να αποτελέσουν στοιχεία διευκόλυνσης, είτε στην παραγωγή είτε στη διάθεση των προϊόντων ή υπηρεσιών, είτε, ακόμη, στην ανάπτυξη συνεργασιών, όπως με εκπαιδευτικά – ερευνητικά ιδρύματα, άλλες επιχειρήσεις στον τομέα της διανομής, παραγωγής συμπληρωματικών προϊόντων ή υπηρεσιών κλπ.

Η παρουσίαση των ευκαιριών δεν αποτελεί σχέδιο ανάπτυξης της επιχείρησης η οποία θα υλοποιήσει την επιχειρηματική ιδέα. Η παρουσίαση των ευκαιριών, από την άλλη μεριά, δεν γίνεται για να παρουσιαστεί η σπουδαιότητα της επιχειρηματικής ιδέας, αλλά για να προσδιοριστούν οι τομείς οι οποίοι θα διερευνηθούν όταν η επιχειρηματική ιδέα υλοποιηθεί και αποτελέσει επιχειρηματική δραστηριότητα.

Η παρουσίαση των ευκαιριών αποτελεί και το σχέδιο έρευνας των δυνατοτήτων ανάπτυξης και για το λόγο αυτό αποτελεί και υποχρέωση της επιχειρηματικής ομάδας.

5.1.3.4    Απειλές (Threads)

Ποιες είναι οι αναμενόμενες ή πιθανές αντιδράσεις των ανταγωνιστών ή και των ομάδων κοινωνικής πίεσης (οικολόγοι, σύνδεσμοι προστασίας καταναλωτών κλπ) στην ανάπτυξη, παραγωγή ή και διάθεση των προϊόντων.

Η καταγραφή και παρουσίαση των απειλών έχει διπλή σημασία. Αφενός δημιουργεί την ανάγκη σύνταξης ενός σχεδίου αντιμετώπισης των απειλών, το οποίο πρέπει να εκπονήσει η επιχειρηματική ομάδα, αφετέρου δίνει τη δυνατότητα στους πιθανούς συνεργάτες (με την ευρεία έννοια, δηλαδή υποψήφιους μετόχους και άλλους συνεργάτες, φορείς υποστήριξης, πελάτες, προμηθευτές κλπ) να εκτιμήσουν τον επιχειρηματικό κίνδυνο τον οποίο οι ίδιοι διατρέχουν, αλλά και να προτείνουν τρόπους αντιμετώπισης.

5.2    Χωροθέτηση της Επιχειρηματικής Δραστηριότητας

5.2.1    Επιλογή της περιοχής εγκατάστασης

Τα κριτήρια επιλογής του τόπου εγκατάστασης αποτελούν ειδικότερο αντικείμενο της Οικονομικής Γεωγραφίας, η οποία συνθέτει τα γεωγραφικά με τα κοινωνικά και οικονομικά στοιχεία μιας περιοχής, ώστε να προκύψουν ποιοτικά και ποσοτικά δεδομένα σύγκρισης.

Σε γενικές γραμμές, πρέπει να εξεταστούν οι παράγοντες της περιβαλλοντικής επιβάρυνσης, της συγκοινωνίας για τη μεταφορά πρώτων υλών και τελικών προϊόντων, η παροχή νερού (αν απαιτείται), ηλεκτρικής ισχύος κλπ, από γεωγραφική άποψη.

Από κοινωνική άποψη, πρέπει να εξεταστεί η δυναμική των ομάδων που αντιστέκονται στη δημιουργία της επένδυσης, καθώς και των ομάδων που την υποστηρίζουν.

Από πολιτική άποψη, πρέπει να εξεταστούν τα «κίνητρα» για επενδύσεις σε κάθε πιθανή περιοχή εγκατάστασης.

Διαθεσιμότητα συγκοινωνιών. Δεν αρκεί να υπάρχουν οι υποδομές, είναι απαραίτητο να υπάρχουν και «δρομολόγια» τέτοια που να επιτρέπουν την μετακίνηση προσώπων, πρώτων υλών και εμπορευμάτων σε προβλέψιμους χρόνους.

Η έννοια της εξέτασης, σύμφωνα με τα παραπάνω, έχει σημασία μόνο ως προς την καταγραφή. Δεν αποτελεί αντικείμενο του επιχειρηματικού σχεδιασμού, ούτε η ανατροπή της κρατούσας κατάστασης, ούτε η ερμηνεία της.

5.2.2    Ασφάλεια των εγκαταστάσεων

Ανάλογα με τον τόπο εγκατάστασης, ποικίλει και η ανάγκη εξασφάλισης των εγκαταστάσεων. Πάντως η ασφάλεια των εγκαταστάσεων πρέπει να αντιμετωπίζει:

·        Την κλοπή υλικών

Η φύλαξη των εγκαταστάσεων, οι συναγερμοί, η σήμανση των υλικών και ο έλεγχος των «επισκεπτών» της επιχείρησης, αποτελούν ταυτόχρονα αντικείμενο προγραμματισμού, κόστους και εκτίμησης των συνθηκών κάτω από τις οποίες θα γίνεται έλεγχος.

·        Την καταστροφή από βανδαλισμούς

Ανάλογα με το είδος της επιχείρησης ή και του προϊόντος εκτιμάται και η πιθανότητα καταστροφών από όσους έχουν την ευχαρίστηση της καταστροφής. Ιδιαίτερα πιθανές είναι οι καταστροφές σε επιχειρήσεις που βρίσκονται κοντά ή μέσα σε αστικά κέντρα, τα αντικείμενά τους είναι στο επίκεντρο της δημοσιότητας ή οι επιχειρηματίες (ιδιοκτήτες) δίνουν λαβή για πολιτικές, αθλητικές ή κοινωνικές αντιπαραθέσεις.

·        Την καταστροφή από φυσικές καταστροφές

Πλημμύρες, σεισμοί, ισχυροί άνεμοι και άλλα τυχαία γεγονότα μπορούν να προκαλέσουν σημαντικές ζημίες στην περιουσία της επιχείρησης. Οι περιπτώσεις φυσικών καταστροφών πρέπει να προβλέπονται, αφού αργά ή γρήγορα θα συμβούν, και να υπάρχει έτοιμο σχέδιο αντιμετώπισής τους, το οποίο να αποτελεί μέρος του ευρύτερου επιχειρηματικού σχεδιασμού.

·        Τη φωτιά

Σε όλες τις επιχειρήσεις ο κίνδυνος πυρκαγιάς είναι καθημερινός. Η πρόβλεψη της αντιμετώπισης, αλλά και της πρόληψης, αποτελεί σοβαρό μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου. Η πρόληψη απαιτεί την εγκατάσταση, ύστερα από ειδική μελέτη μηχανικού, πυροσβεστικών συστημάτων, την ανάθεση καθηκόντων για τον τακτικό έλεγχο της λειτουργικότητάς τους (ημερομηνίες λήξης πυροσβεστήρων, πληρότητα αποθήκης νερού, ροή προς τις εξόδους νερού, λειτουργία συστημάτων ανίχνευσης καπνού και θερμότητας, το προσπελάσιμο των εξόδων κινδύνου, εισόδου πυροσβεστικών οχημάτων καθώς και η πρόβλεψη τακτικών ασκήσεων συναγερμού.

·        Στρατολογία

Προκειμένου ο Στρατός να αντιμετωπίσει καταστάσεις Γενικής Επιστράτευσης, ανάλογα με το είδος της (εμπορικής ή παραγωγικής) επιχείρησης, εντάσσει στα σχέδια επιστράτευσης, τόσο τις ίδιες τις επιχειρήσεις όσο και το προσωπικό τους και τα μεταφορικά μέσα.

Επειδή η Στρατολογία γνωρίζει μόνο τις επιχειρήσεις που ήδη λειτουργούν, είναι σοβαρό μέρος του επιχειρηματικού σχεδιασμού η πριν την ίδρυση της επιχείρησης γνώση της ένταξής της σε τυχόν επιστράτευση. Σε τέτοια περίπτωση πρέπει να συνταχθεί και στρατολογικό σχέδιο της επιχείρησης, σύμφωνα με τις οδηγίες του Στρατού.

·        Ασφάλεια του Προσωπικού

Ανάλογα με το αντικείμενο της επιχείρησης πρέπει να λαμβάνονται ιδιαίτερα μέτρα για την ασφάλεια του προσωπικού. Το Υπουργείο Εργασίας, μέσω των τοπικών (σε κάθε Νομαρχία) «Εποπτών Εργασίας» εκδίδει κατά καιρούς τα ελάχιστα απαιτούμενα μέτρα ασφαλείας των εργαζομένων και ελέγχει την εφαρμογή τους. Η μη τήρηση των ελαχίστων μέτρων ασφαλείας επισύρει βαριά πρόστιμα.

Πέρα, όμως, από τα ελάχιστα όρια ασφαλείας που απαιτεί η Νομοθεσία, επειδή κάθε ατύχημα, έστω και ασήμαντο, προκαλεί σημαντική καθυστέρηση στην όλη παραγωγική δραστηριότητα της επιχείρησης, όταν σχεδιάζεται μια νέα (παραγωγική ή εμπορική) δραστηριότητα πρέπει να εκπονείται και ειδικό σχέδιο στο οποίο θα προδιαγράφονται οι κανόνες ασφαλείας και θα προβλέπεται η αντιμετώπιση ατυχημάτων. Πρόβλεψη, επίσης, πρέπει να υπάρχει για την καταβολή ενίσχυσης σε τυχόν παθόντες κατά την εκτέλεση της υπηρεσίας, με τη μορφή αποθεματικού.

·        Υγιεινή των εργαζομένων

Ο «Επόπτης Εργασίας» ελέγχει, επίσης, και την ύπαρξη υποδομών για την υγιεινή των εργαζομένων, όπως τουαλέτας, ντους, ιματιοθήκες, αποδυτήρια και χώρους ανάπαυλας.

Στο επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να αφιερώνεται ειδικό κεφάλαιο για την υγιεινή των εργαζομένων, επειδή η ύπαρξη και λειτουργικότητα των υποδομών έχει κόστος, αλλά και επειδή πρέπει να περιληφθεί στην ανάθεση καθηκόντων.

·        Μεταφορές των εργαζομένων

Εάν ο τόπος εγκατάστασης της επιχείρησης είναι σε απόσταση από τα κέντρα στάθμευσης των μαζικών μέσων μεταφοράς, είναι απαραίτητο να εκπονηθεί σχέδιο μεταφοράς προσωπικού στο οποίο μπορεί να περιλαμβάνεται και ιδιωτικό λεωφορείο, που από μόνο του αποτελεί ένα ξεχωριστό επιχειρηματικό σχέδιο, αφού, τουλάχιστον το βασικό ερώτημα, αν θα υπάρχει ιδιόκτητο ή ενοικιασμένο λεωφορείο, πρέπει να απαντηθεί με συστηματικό τρόπο και ύστερα από εκτίμηση της σχέσης κόστους ωφέλειας.

·        Μεταφορά προσωπικού για την εκτέλεση υπηρεσίας

Η σχέση με τις Τράπεζες και τις Δημόσιες Υπηρεσίες απαιτεί τη συνεχή μετακίνηση μελών του διοικητικού προσωπικού από και προς το Διοικητικό Κέντρο της περιοχής, καθώς επίσης και τη μετακίνηση για την προμήθεια μικροϋλικών.

Ο σχεδιασμός αυτών των μετακινήσεων μπορεί να ελαχιστοποιήσει το κόστος τους, που συχνά όταν είναι απρογραμμάτιστες οι μετακινήσεις, καταλήγει να είναι εξαιρετικά σοβαρό, αλλά και να αυξήσει την αποδοτικότητα των εργαζομένων στη διοίκηση.

5.2.3    Ασφάλιση των εγκαταστάσεων

Παρά τις οποιεσδήποτε προβλέψεις και τα οποιαδήποτε μέτρα πρόληψης, σύμφωνα με το λεγόμενο νόμο του Μέρφυ, «οτιδήποτε μπορεί να πάει στραβά, τελικά θα πάει στραβά κάποτε», οι απρόβλεπτες ζημίες κάποτε μπορεί να συμβούν. Για το λόγο αυτό, αλλά και επειδή οι επιχειρήσεις ιδρύονται ή επεκτείνονται για μια συνεχή και «άπειρη» πορεία, είναι απαραίτητο να ασφαλίζονται.

Η ασφάλιση πρέπει να περιλαμβάνει προγράμματα ασφάλισης για κάθε κίνδυνο που σχετίζεται με την περιουσία και το προσωπικό, ώστε ό,τι και αν προκύψει, η επιχείρηση να είναι σε θέση να συνεχίσει απρόσκοπτα τη λειτουργία της.

Πέρα από την ακίνητη και κινητή περιουσία, οι επιχειρήσεις μπορούν να ασφαλίζουν και τις πιστώσεις (ιδιαίτερα τις εξαγωγικές), τα εργατικά ή άλλα ατυχήματα, που σχετίζονται με το προσωπικό, ακόμη και αποκάλυψη του απορρήτου.

Στο συνολικό επιχειρηματικό σχεδιασμό είναι απαραίτητο να περιλαμβάνεται η περιγραφή, ο προϋπολογισμός και οι βασικοί όροι των ασφαλιστικών συμβάσεων που θα πρέπει να περιλαμβάνονται στα προτεινόμενα συμβόλαια κατά τη διάρκεια της υλοποίησης των σχεδίων.

5.2.4    Επιλογή στέγασης

Η επιλογή της στέγασης αποτελεί κυρίαρχο στοιχείο του επιχειρηματικού σχεδίου, όπως αυτό σκιαγραφείται από τις συζητήσεις των μελών της επιχειρηματικής ομάδας, η οποία αρχίζει να φαντάζεται μια επιχειρηματική δραστηριότητα από τα κτίριά της.

Η επιλογή της στέγασης, όμως, αποτελεί σημαντικό στοιχείο για τη διάρθρωση του κεφαλαίου της επιχείρησης, αφού, κατά παράδοση, απορροφά μεγάλο μέρος του επενδεδυμένου κεφαλαίου.

Η απόφαση της επιλογής του τρόπου στέγασης συνδέεται επίσης με την παράδοση της διαρκούς αύξησης της αξίας των ακινήτων, πράγμα που κάνει τα μέλη της επιχειρηματικής – επενδυτικής ομάδας να πιστεύουν ότι οι κτιριακές εγκαταστάσεις καθιστούν την επένδυση ασφαλή και τους επιτρέπει να ελπίζουν σε κερδοσκοπία γης.

Η υπόθεση ότι η αξία των ακινήτων διαρκώς αυξάνεται είναι, κατά κάποιον τρόπο, ακριβής και κατά κάποιον άλλο λανθασμένη. Τα αστικά ακίνητα, ιδίως τα καταστήματα σε περιοχές που θεωρούνται «αγορά», οι μονοκατοικίες και τα εξοχικά σπίτια, πράγματι παρουσιάζουν διαρκή άνοδο της αξίας τους. Αντίθετα τα βιομηχανικά ακίνητα, Αποθήκες, Εργοστάσια, παρουσιάζουν διαρκή μείωση που οφείλεται στη μειωμένη επενδυτική δραστηριότητα, το υψηλό κόστος που απαιτείται για την προσαρμογή στις ανάγκες του αγοραστή, τον εξοπλισμό που στεγάζει και δεν είναι κατάλληλος που δύσκολα εκποιείται ή αφαιρείται και τη γενικότερη εικόνα που παρουσιάζει στην αγορά μια επιχείρηση που έκλεισε για οποιονδήποτε λόγο και απαιτείται μεγάλη δημοσιότητα για να ανατραπεί.

Η στέγαση είναι δυνατό να γίνει:

·        Σε ενοικιασμένο χώρο.

·        Σε χώρο που αποκτάται με χρηματοδοτική μίσθωση (Leasing).

·        Σε μεταλλική κατασκευή.

 

Τα κριτήρια για την επιλογή του τρόπου στέγασης είναι:

·        Ο χρόνος αποπεράτωσης.

·        Η σχέση με το παραγόμενο προϊόν.

·        Το κόστος κατασκευής.

·        Το κόστος μετατροπής, αν αργότερα χρειαστεί.

·        Η δυνατότητα επέκτασης είτε κατά πλάτος, είτε καθ’ ύψος.

5.2.5    Κατασκευή των κτιρίων

Η κατασκευή των κτιρίων απαιτεί την έκδοση μιας σειράς αδειών. Οι ίδιες οι άδειες δεν απαιτείται να περιλαμβάνονται στο επιχειρηματικό σχέδιο, αλλά μόνο η πρόβλεψή τους και μια έκθεση ενός μηχανικού ότι η προτεινόμενη κατασκευή επιτρέπεται από τις αρχές και μάλιστα για να χρησιμοποιηθεί για την παραγωγή συγκεκριμένης κατηγορίας προϊόντων.

Ο σύμβουλος του επιχειρηματικού σχεδιασμού πρέπει να εξαντλήσει κάθε προσπάθεια παρουσίασης των εναλλακτικών επιλογών κατασκευής (ή ενοικίασης) κτιριακών εγκαταστάσεων, ώστε η απόφαση της επιχειρηματικής ομάδας να έχει λάβει υπόψη όλες τις παραμέτρους, όπως:

Η ταχύτητα της αποπεράτωσης σημαίνει ταχύτερη έναρξη της παραγωγικής διαδικασίας και ασφαλέστερη εκτίμηση της αγοράς.

Μεγαλύτερη ταχύτητα αποπεράτωσης σημαίνει μεγαλύτερο χρόνο ζωής του προϊόντος, που όσο καινοτόμο και να είναι, ανταγωνίζεται άλλα έστω και υποκατάστατα.

Μικρότερο κόστος κατασκευής, ή ελάχιστο κόστος προσαρμογής ενοικιασμένου χώρου, σημαίνει περισσότερα διαθέσιμα κεφάλαια κίνησης και κατά συνέπεια μεγαλύτερους κύκλους εργασιών και ταχύτερη και μεγαλύτερη κερδοφορία.

Η κατασκευή των κτιρίων συνοδεύεται και από λοιπές δομικές εργασίες, όπως είναι:

·        Η διαμόρφωση του περιβάλλοντος χώρου.

·        Η διαμόρφωση οδικής πρόσβασης (συγκοινωνιακός κόμβος).

·        Βιολογικός καθαρισμός (όταν υπάρχους λύματα).

·        Μεταφορικές υποδομές, όπως:

§        Λιμενικές εγκαταστάσεις.

§        Σιδηροδρομικές γραμμές.

§        Εναέριες μεταφορικές ταινίες.

5.3    Τεχνολογία

Η έννοια της τεχνολογίας αποτελεί αντικείμενο επιστημολογικού προσδιορισμού που ξεφεύγει από τα όρια του παρόντος.

Πάντως, η έννοια της τεχνολογίας είναι συνυφασμένη με το ρόλο των ΤΕΙ, σαν Ιδρύματα Εκπαίδευσης στην εφαρμογή Επιστημονικών Γνώσεων και μεθόδων, αλλά και διεξαγωγής Εφαρμοσμένης Έρευνας.

5.3.1    Τεχνολογία παραγωγής

Η Τεχνολογία παραγωγής συνδέεται με τις μηχανές (είτε αυτές είναι διαθέσιμα προϊόντα στη Βιομηχανική Αγορά, είτε αποτελούν διατάξεις ιδιοκατασκευής) που έχουν σχέση με παραγόμενα προϊόντα ή υποβοήθηση στην παροχή υπηρεσιών.

Τεχνολογία παραγωγής είναι δυνατό να παράγεται και από τη διεξαγωγή εφαρμοσμένης έρευνας από τα ΤΕΙ, τα Πολυτεχνεία ή και εξειδικευμένα Ερευνητικά Κέντρα.

Στον επιχειρηματικό σχεδιασμό δεν ενδιαφέρει μόνο η αρχική τεχνολογία (τόσο σαν άθροισμα μηχανών, όσο και σαν διαδικασίες παραγωγής) αλλά και η διαδικασία πληροφόρησης και απόκτησης νέας τεχνολογίας.

Η πρώτη και κυρίαρχη πηγή πληροφόρησης για τη διαθεσιμότητα νέας τεχνολογίας είναι, βέβαια, οι γενικές και κλαδικές διεθνείς εκθέσεις, χωρίς να είναι δυνατό να αποτελέσουν τη βάση προσπορισμού συγκριτικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Οι σύγχρονες πηγές πληροφόρησης για τη διαθεσιμότητα νέας ανταγωνιστικής τεχνολογίας ξεκινούν από το internet και εκτείνονται μέχρι τα ειδικά γραφεία «τεχνομεσιτείας» και «σύνδεσης της έρευνας με την παραγωγή» γνωστά σας «Liaison Offices».

Κύριο μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου αποτελούν οι προϋπολογισμοί και οι προγραμματισμένες δραστηριότητες για την απόκτηση νέας τεχνολογίας.

5.3.2    Τεχνογνωσία παραγωγής

Είναι προφανές ότι με τον ίδιο παραγωγικό εξοπλισμό είναι δυνατή η χρήση διαφορετικών μεθόδων παραγωγής, που από αυτές εξαρτάται και η μορφή του τελικού προϊόντος και το χαρακτηρίζουν.

Οι ελληνικές επιχειρήσεις συνήθιζαν στο παρελθόν να αντιγράφουν τις επιτυχημένες μεθόδους παραγωγής, ακόμη και τα ίδια τα προϊόντα, πιστεύοντας ότι υπήρχε συγκριτικό πλεονέκτημα από τα χαμηλότερα εργατικά κόστη. Οι επιχειρήσεις που ακολούθησαν αυτή τη λογική, αναγκάστηκαν να την εγκαταλείψουν μόλις άλλες χώρες με λιγότερο ανεπτυγμένο Νομικό σύστημα και χαμηλότερα εργατικά κόστη, μπήκαν στον ανταγωνισμό (χώρες του Ινδικού Ωκεανού, Πρώην Ανατολική Ευρώπη, Ασία κλπ). Επιπλέον έχουν να αντιμετωπίσουν τις επιχειρήσεις που είδαν να αντιγράφονται τα προϊόντα τους και τις μεθόδους παραγωγής να προσφεύγουν στη Δικαιοσύνη ζητώντας εξωφρενικά ποσά.

Η τεχνογνωσία παραγωγής, γνωστή σαν Know-how, μπορεί να αποκτηθεί με μια από τις παρακάτω μεθόδους:

·        Αγορά «με το κλειδί στο χέρι»

Επιχειρήσεις που προσφέρουν πρώτες ύλες ή μηχανολογικό εξοπλισμό για την παραγωγή συγκεκριμένης κατηγορίας τελικών προϊόντων τείνουν να προσφέρουν ολοκληρωμένες λύσεις στις οποίες περιλαμβάνεται και η παραγωγική διαδικασία, ακόμη και η εκπαίδευση του βασικού παραγωγικού προσωπικού.

Επιχειρήσεις Χρηματοδοτικής Μίσθωσης, ειδικά μελετητικά γραφεία συμβούλων επιχειρήσεων, σύμβουλοι ποιότητας, γραφεία ειδικών εργολάβων και άλλες παρεμφερείς επιχειρήσεις τείνουν να προσφέρουν ολοκληρωμένες λύσεις, που περιλαμβάνουν ακόμη και την τεχνικοοικονομική μελέτη, όχι όμως τον επιχειρηματικό σχεδιασμό, ο οποίος πρέπει να προηγηθεί.

Μέρος του σχεδίου είναι και η απόκτηση τεχνογνωσίας με αγορά ολοκληρωμένης λύσης, έχει όμως το μειονέκτημα ότι η παραγωγική διαδικασία, το προϊόν και κατά συνέπεια οι ανταγωνιστικοί όροι είναι πανομοιότυποι με τους ανταγωνιστές.

·        Συμφωνία πληρωμής δικαιωμάτων «License»

Είναι δυνατή η απόκτηση της τεχνογνωσίας από επιτυχημένες επιχειρήσεις, είτε πρόκειται να χρησιμοποιηθεί και η ονομασία του προϊόντος είτε όχι, κατόπιν ειδικής συμφωνίας καταβολής δικαιωμάτων. Σε τέτοια περίπτωση πρέπει ιδιαίτερα να προσεχθεί η σύμβαση, ώστε να μη δεσμεύει την επιχείρηση που αποκτά τη μέθοδο για πάντα και θα διαπιστώνεται η έκταση χρήσης της μεθόδου.

Το επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να περιλαμβάνει και τις διαδικασίες και το κόστος ειδικών Νομικών που θα συντάξουν τη σχετική συμφωνία, που συνήθως είναι και διεθνής, ώστε να μη καταλήξει σε ουσιαστική εκχώρηση των εγκαταστάσεων στον πωλητή της τεχνολογίας.

·        Εσωτερική ανάπτυξη μεθόδων

Εάν πρόκειται για επιχείρηση που δεν έχει ακόμη ιδρυθεί, η εσωτερική ανάπτυξη τεχνογνωσίας μπορεί να γίνει είτε σε προστατευμένο περιβάλλον (θερμοκοιτίδες επιχειρήσεων, τεχνολογικά πάρκα, τεχνοπόλεις, BIC, κλαδικά εργαστήρια κλπ.

Στις περιπτώσεις αυτές απαιτείται ένα ξεχωριστό «μικρό» επιχειρηματικό σχέδιο, στο οποίο θα αναφέρονται κυρίως οι μέθοδοι ανάπτυξης τεχνογνωσίας, ο τρόπος και η ευθύνη καταχώρισης των διαφορετικών προσεγγίσεων στην τελική μέθοδο, οι όροι επιλογής της τελικής μεθόδου, ο χρόνος ολοκλήρωσης, ο τρόπος καταγραφής και περιγραφής της μεθόδου, η καταχώρηση της μεθόδου στις Βιομηχανικές Ιδιοκτησίες (πατέντα), το προσωπικό που θα είναι ο αρχικός φορέας γνώσεων της μεθόδου και φυσικά το κεφάλαιο που συνολικά θα διατεθεί.

·        Ανάπτυξη μεθόδων κατά παραγγελία

Τα διάφορα Εργαστήρια των ΤΕΙ, των Πολυτεχνείων και λιγότερο των Πανεπιστημίων, καθώς επίσης και τα ειδικά Ερευνητικά Κέντρα, αναλαμβάνουν την ανάπτυξη μεθόδων παραγωγής, ενώ είναι δυνατό να αναλάβουν και την εκπαίδευση του προσωπικού.

Η κατάρτιση τέτοιων συμβάσεων ανάπτυξης τεχνογνωσίας είναι ελεύθερη, συνήθως χρηματοδοτείται κατά ένα μέρος και από εθνικά ή ευρωπαϊκά προγράμματα. Επειδή στις περιπτώσεις αυτές επίκεντρο της ανάπτυξης της τεχνογνωσίας είναι είτε καθηγητές, είτε ειδικοί ερευνητές και σε όλους τα Ιδρύματα που υπηρετούν έχουν αναθέσει και άλλα καθήκοντα, πρέπει να δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στον προσδιορισμό της ατομικής τους ωφέλειας σαν αμοιβή για την επιτυχή ανάπτυξη της τεχνογνωσίας σε ορισμένο χρόνο. Τα κίνητρα αυτά δύσκολα μπορούν να αναζητηθούν στην περιοχή της καταβολής αμοιβής, εξαιτίας της υπερβολικής παρακράτησης διαφόρων φορέων (Επιτροπές Ερευνών, Μετοχικά Ταμεία, Ασφαλιστικοί φορείς) και κυρίως τις αντιδράσεις των «συναδέλφων», που όπως έλεγε ο Ροϊδης «θέλουσι να τρώγουσι χωρίς να σκάπτουσι».

Ο θεσμός των Γραφείων Διασύνδεσης λειτουργεί σαν ενδιάμεσος μεταξύ των ΤΕΙ, των Πολυτεχνείων, των Πανεπιστημίων και των ενδιαφερομένων επιχειρήσεων, χωρίς σημαντική επιτυχία στο ρόλο αυτό, όπως φαίνεται από τα αποτελέσματα, τόσο των ΑΕΙ όσο και των ΤΕΙ. Οι ίδιες αδυναμίες παρουσιάστηκαν και στα «Τεχνολογικά Πάρκα» και στις «Τεχνοπόλεις» και στα «Κέντρα Τεχνολογικής Έρευνας», όχι μόνο στη χώρα μας, αλλά και στην Αμερική, όπου πρωτοεφαρμόστηκαν, και στην Ευρώπη. Ο κύριος χρηματοδότης τους, που είναι η Ευρωπαϊκή Επιτροπή, έχει καθιερώσει ένα συμμετοχικό σύστημα στη χρηματοδότηση και διοίκηση τέτοιων φορέων, όπου συμμετέχουν ισότιμα οι τοπικοί και εθνικοί φορείς (μεταξύ των οποίων και τα ΑΕΙ / ΤΕΙ, που έχουν την πρωτοβουλία της ίδρυσής τους και τα φιλοξενούν), οι επιχειρηματικοί φορείς (Επιμελητήρια, Σύνδεσμοι Βιοτεχνών και Βιομηχάνων) και τοπικές επιχειρήσεις (με κυρίαρχες τις Τράπεζες, οι οποίες και θα χρηματοδοτήσουν τα επιχειρηματικά σχέδια που θα προκύψουν). Παρά ταύτα, η υποδομή που έχουν δημιουργήσει τα Γραφεία Διασύνδεσης, σε συνδυασμό με τις νέες αυστηρές κατευθύνσεις της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, φαίνεται ότι θα χρησιμοποιηθεί.

Οι φυσικί ενδιάμεσοι μεταξύ των επιχειρήσεων και των Ερευνητικών Κέντρων είναι ο ΕΟΜΜΕΧ, τα Ευρωπαϊκά Κέντρα Επιχείρησης και Καινοτομίας (BIC), όπου υπάρχουν, τα Κέντρα Αναδιανομής Τεχνολογίας (IRC) και τα Γραφεία Τεχνομεσιτείας.

Εύλογα, το επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να περιλαμβάνει τα συγκεκριμένα πρόσωπα τα οποία θα αναπτύξουν την τεχνογνωσία και μια προκαταρκτική συμφωνία μαζί τους. Η προσφυγή στα ίδια τα Ιδρύματα είναι άσκοπη. Σε ολόκληρο τον κόσμο, προκειμένου να διασφαλιστεί η ακαδημαϊκή ακεραιότητα, το επιστημονικό κύρος και το κύρος των πτυχίων που εκδίδει η τριτοβάθμια εκπαίδευση, έχει καθιερωθεί ένα ιδιόμορφο σύστημα «ακαδημαϊκής δημοκρατίας», το οποίο (σωστά) δεν επιτρέπει την ανάδειξη των μελών του με βάση τη «βιομηχανική αποδοτικότητα».

·        Ανάπτυξη μεθόδων σε συνεργασία

Κάθετες και οριζόντιες συνεργασίες με συμπληρωματικά συμφέροντα μπορούν να αναπτύσσουν τεχνογνωσία σε μέρη, μόνο εφόσον δεν διαταράσσεται η δυνατότητα ανάπτυξης και διατήρησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Σημαντικά στοιχεία του σχεδίου ανάπτυξης τεχνογνωσίας σε συνεργασία (αυτόνομα, με ανάθεση, μεικτά) αποτελούν η σαφής κατοχύρωση της Βιομηχανικής Ιδιοκτησίας και η μυστικότητα (το απόρρητο) του κάθε μέρους. Συνεπώς το επιχειρηματικό σχέδιο, εφόσον επιλεγεί τέτοια μέθοδος ανάπτυξης τεχνογνωσίας, πρέπει να λάβει υπόψη την αναγκαιότητα εξειδικευμένων Νομικών υπηρεσιών.

5.3.3    Καινοτομία

Η έννοια της καινοτομίας, που επιστημολογικά πρέπει να διακριθεί σαφώς από την εφεύρεση και την ανακάλυψη, προσδιορίζει κυρίως την εισαγωγή νέων στοιχείων σε προϊόντα, μεθόδους παραγωγής, τρόπους διανομής, τύπο παροχής υπηρεσιών ή και προβολής, ανεξάρτητα από την εμφανή ύπαρξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Η καινοτομία πρέπει να προσδιορίζεται σαφώς στο επιχειρηματικό σχέδιο, ώστε να αποτελέσει τον κύριο μοχλό επίτευξης του τελικού στόχου, που είναι η κάλυψη μιας «φωλιάς» των καταναλωτών (market niche).

Η καταγραφή της καινοτομίας (ή των καινοτομιών) αποτελεί την κεντρική γραμμή εκπόνησης του υπολοίπου επιχειρηματικού σχεδίου.

5.4    Marketing του προϊόντος ή της υπηρεσίας

5.4.1    Έρευνα του Marketing

Προκειμένου να ταυτοποιηθεί το μείγμα του προϊόντος και το μείγμα του Marketing πρέπει να καταρτιστεί ένα πρόγραμμα έρευνας της ανταπόκρισης της αγοράς.

Τα αποτελέσματα της έρευνας θα αποτελέσουν τα κριτήρια επιλογής των φυσικών χαρακτηριστικών του προϊόντος (ή της υπηρεσίας) και των μεθόδων ικανοποίησης των επιθυμιών των καταναλωτών.

5.4.2    Κριτήρια κατάτμησης

Από το ίδιο το Marketing είναι γνωστό πως οι καταναλωτές τείνουν να συμπεριφέρονται ανάλογα με τα διάφορα κοινά χαρακτηριστικά που συνθέτουν την κάθε προσωπικότητα.

Η έρευνα του Marketing, μαζί με την εξέταση των δημογραφικών στοιχείων της περιοχής που θα αποτελέσει την αγορά-στόχο και σε σχέση με τους στρατηγικούς στόχους των επιχειρηματιών, θα προσδιορίσουν τα κριτήρια με τα οποία θα ομαδοποιηθούν οι καταναλωτές.

Τα κριτήρια κατάτμησης αποτελούν μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου και ακολουθούν την έρευνα του Marketing σε οποιαδήποτε έκταση (οσοδήποτε μικρή) ώστε να προσδιοριστεί από τον ίδιο τον επιχειρηματία η επιθυμητή «φωλιά» καταναλωτών.

5.4.3    Δίκτυα πωλήσεων

Η απόφαση για τον προσδιορισμό των δικτύων διανομής (πωλήσεων) απαιτεί μια πρόσθετη έρευνα, είτε πρόκειται για τη χρήση δικτύων που ήδη λειτουργούν, είτε για τη δημιουργία νέων.

Η έρευνα για τα δίκτυα πωλήσεων δεν ακολουθεί καμιά από τις γνωστές μεθοδολογίες του Marketing, αφού βασίζεται σε προσωπικές επαφές και προκαταρκτικές συμφωνίες με αυτούς (πρόσωπα, κυρίως,  ή και επιχειρήσεις) που αποτελούν ή πρόκειται να αποτελέσουν τους διάφορους κόμβους του δικτύου.

5.4.4    Ανανέωση του προϊόντος ή της υπηρεσίας

Για να αντιμετωπιστεί το φαινόμενο της ολοκλήρωσης του κύκλου ζωής των προϊόντων, πρέπει να προδιαγράφεται η συνεχής διαδικασία προσθήκης νέων στοιχείων.

Αυτό το μέρος του σχεδίου αποτελεί τον παράγοντα διάρκειας της επιχειρηματικής δραστηριότητας.

5.5    Προώθηση των πωλήσεων

5.5.1    Διαφήμιση

Παρά την επιστημολογική παράβαση, αφού στο Marketing περιλαμβάνεται η προώθηση και η διαφήμιση, η παράθεσή τους στο επιχειρηματικό σχέδιο κατά τη σειρά που φαίνεται στο παρόν κείμενο έχει χρηστική αξία.

Τον επιχειρηματία δεν τον ενδιαφέρει το επιστημονικά δόκιμο, αλλά η σχέση κόστους / αποτελέσματος.

Το σχέδιο πρέπει να περιλαμβάνει ένα μείγμα διαφήμισης και προώθησης σε όρους κόστους και προσδιορισμό των πιθανών αποτελεσμάτων σε όρους πωλήσεων.

Είναι προφανές ότι η επιλογή των μέσων διαφήμισης, η έκτασή της και η χρονική κατανομή της θα προσδιοριστεί από την έρευνα του Marketing, που θα προηγηθεί.

Σε καμιά περίπτωση η διαφημιστική δαπάνη δεν θα προσδιορίζεται σαν ποσοστό των κερδών ή των πωλήσεων, αφού αυτό αποτελεί πρωθύστερο σχήμα (πρέπει να προηγηθεί για να υπάρχουν πωλήσεις και κέρδη), παρά το γεγονός ότι οι κατεστημένες επιχειρήσεις αποφασίζουν με τέτοιους όρους.

5.5.2    Συμμετοχή σε οργανωμένες προωθήσεις

Οργανωμένες προωθήσεις γίνονται κυρίως:

·        Σε Εκθέσεις (Διεθνείς, τοπικές, κλαδικές, αυτόνομες)

·        Εκστρατείες προώθησης συμπληρωματικών προϊόντων σε συνεργασία με άλλες επιχειρήσεις.

·        Χορηγίες

·        Το επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να περιλαμβάνει:

·        Το λόγο συμμετοχής σε προωθήσεις

·        Τις συγκεκριμένες συμμετοχές σε χρονικό βάθος

·        Τον τρόπο αξιολόγησης των αποτελεσμάτων

·        Τον τρόπο και το προβλεπόμενο κόστος κατασκευής της επιθυμητής εικόνας.

5.5.3    Υλικά και μέσα προώθησης

Στο επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να προσδιορίζεται με σαφήνεια:

·        Το είδος των υλικών και των μέσων προώθησης των πωλήσεων

·        Η αιτιολόγηση της επιλογής τους

·        Το κόστος τους

·        Τα προβλεπόμενα αποτελέσματα

·        Ο τρόπος εξασφάλισης της προμήθειας / κατασκευής τους

·        Οι παράμετροι μέτρησης της αποτελεσματικότητάς τους σε όρους πωλήσεων / κερδών.

5.6    Χρηματοοικονομικά στοιχεία

5.6.1    Σύνθεση του Κεφαλαίου

Η σύνθεση του κεφαλαίου σε σχέση με τις απαραίτητες επενδύσεις αποτελεί μια συστηματική αναζήτηση εναλλακτικών σχέσεων ενεργητικού / παθητικού.

Η ανάπτυξη των «σεναρίων» σύνθεσης του κεφαλαίου είναι η κυρίαρχη στον επιχειρηματικό σχεδιασμό. Το επιχειρηματικό σχέδιο, όμως, περιλαμβάνει μια τελική και αμετάκλητη απόφαση του επιχειρηματία, όπου προσδιορίζονται τα ίδια κεφάλαια, τα δάνεια και οι άλλες μορφές χρηματοδότησης, ενώ στο ενεργητικό τα σημαντικότερα είναι τα πάγια και τα έξοδα δραστηριοποίησης (ίδρυσης).

Στο επιχειρηματικό σχέδιο παρουσιάζονται ένας αρχικός και τουλάχιστον τέσσερις επόμενοι διαδοχικοί προβλεπόμενοι ισολογισμοί.

Στα επόμενα παρουσιάζονται συνοπτικά οι πίνακες και οι αιτιολογήσεις που απαιτούνται.

5.6.2    Προϋπολογισμοί

Η σύνταξη των προϋπολογισμών φαίνεται να είναι η πλέον εύκολη υπόθεση κατά τη σύνταξη ενός επιχειρηματικού σχεδίου, συμβαίνει όμως το ακριβώς αντίθετο. Ακόμη και σε περιπτώσεις σύνταξης προϋπολογισμού σε επιχειρηματικές δραστηριότητες οι οποίες λειτουργούν για χρόνια, ο προσδιορισμός των δαπανών της κάθε φορά επόμενης περιόδου, παρουσιάζει εξαιρετικά μεγάλες δυσκολίες. Αυτό οφείλεται, αφενός στο γεγονός ότι οι χειριστές των διαφόρων τομέων δραστηριότητας προσπαθούν να εξασφαλίσουν το μέγιστο των διαθέσιμων χρημάτων για τον τομέα τους, αφετέρου η διοίκηση προσπαθεί να εξοικονομήσει όσο το δυνατόν περισσότερο μέρος των διαθέσιμων πόρων.

Η προσπάθεια σύνταξης προϋπολογισμών μηδενικής βάσης αποτελούν την προσπάθεια σύνταξης προϋπολογισμών όμοιων με αυτούς των επιχειρηματικών σχεδίων που αφορούν νέες επιχειρηματικές δραστηριότητες, δηλαδή χωρίς ιστορικά δεδομένα, όπου δεν υπάρχουν κατεστημένες δαπάνες.

Στον τομέα της σύνταξης των προϋπολογισμών, εξίσου σημαντική όπως και στην αξιολόγηση της επιχειρηματικής ομάδας, είναι η λειτουργία του "συμβούλου". Ο ρόλος του εντοπίζεται κυρίως στην πρόβλεψη όλων των πιθανών κέντρων δαπάνης και τον προσδιορισμό του κόστους λειτουργίας τους, αλλά και την αναμενόμενη "πρόσοδο" από τη λειτουργία τους. Έτσι, ο επιχειρηματίας θα είναι σε θέση να αποφασίσει την κατανομή, αρχικά του ποσού της επένδυσης και στη συνέχεια των "προσόδων" του, με τρόπο που να μπορεί να είναι ορθολογικός.

Είναι γνωστή η τάση των επιχειρηματικών ομάδων να κατανέμουν το βάρος των διαθέσιμων (αυτών που είναι δυνατό να εξασφαλιστούν) ποσών στις πάγιες επενδύσεις, με αποτέλεσμα να μην απομένουν διαθέσιμα τα απαραίτητα κεφάλαια για τη λειτουργία των επενδύσεων. Με άλλα λόγια το πάγιο κεφάλαιο τείνει να καταβροχθίσει το κεφάλαιο κίνησης. Σ' αυτό η υποκίνηση των τραπεζικών υπαλλήλων είναι σχεδόν πιεστική, αφού οι πάγιες επενδύσεις (κτίρια και μηχανήματα) φαίνεται να εξασφαλίζουν περισσότερο την είσπραξη (ή τη διασφάλιση, δια της κατασχέσεως) των χρημάτων με τα οποία οι τράπεζες δανειοδοτούν.

Οι προϋπολογισμοί έχουν την έννοια του εκ των προτέρων υπολογισμού της πραγματικής δαπάνης (όχι των εξόδων, στα οποία περιλαμβάνονται και οι αποσβέσεις και άλλες άϋλες αναλώσεις περιουσίας). Κάθε παρέκκλιση, είτε με υπερεκτίμηση των πραγματικών δαπανών, είτε με παράλειψη υπολογισμού μερικών από αυτές, είτε και με εκτίμησή τους κάτω από το πραγματικό τους ύψος, μπορεί να αποθαρρύνει την έναρξη μιας επιχειρηματικής δραστηριότητας που θα μπορούσε να είναι κερδοφόρα, ή να ενθαρρύνει μια ζημιογόνα ή ασήμαντη δραστηριότητα.

Η υποχρέωση συνυποβολής προτιμολογίων στις τράπεζες από τις οποίες ζητείται χρηματοδότηση, ή από στις Δημόσιες Υπηρεσίες όταν ζητείται επιχορήγηση ή επιδότηση, αποτελεί περισσότερο τύπο και λιγότερο ουσία, αφού οι επιχειρηματίες ζητούν προτιμολόγια με προβλεπόμενη υπερτιμολόγηση, πράγμα που είναι γνωστό και στους αποδέκτες τους, που στη συνέχεια προβαίνουν σε περικοπές.

Είναι φυσική κάποια ελαστικότητα στους προϋπολογισμούς, αφού η σταθερότητα του νομίσματος, ο πληθωρισμός και άλλοι παράγοντες που δεν είναι επακριβώς προβλέψιμοι, ανατρέπουν στην πράξη κάθε πρόβλεψη δαπανών που γίνεται με απόλυτη ακρίβεια. Για το λόγο αυτό υπάρχει ειδική πρόβλεψη των «απρόβλεπτων» σε κάθε σύνταξη προϋπολογισμού.

Δύο είναι τα τμήματα του προϋπολογισμού: Το πρώτο αφορά τις επενδύσεις και το δεύτερο τη λειτουργία τους. Δεν είναι ακριβές ότι οι επενδύσεις αποτελούν στατικό και οι λειτουργικές δαπάνες δυναμικό μέγεθος. Η εξέλιξη των επενδύσεων είναι δυνατό να προβλέπεται σε στάδια, κατά την εξέλιξη της λειτουργίας της επιχείρησης ή και των εισροών από τις διάφορες χρηματοδοτήσεις, πράγμα που φαίνεται από πλευράς τακτικής, ορθότερο.

Ο «σύμβουλος» του επιχειρηματία στον επιχειρηματικό σχεδιασμό πρέπει να μεριμνήσει ώστε ο προϋπολογισμός να είναι όσο περισσότερο γίνεται ακριβής. Για το λόγο αυτό πρέπει να απαριθμήσει το σύνολο των δαπανών, αφενός, και να τις τιμολογήσει με πραγματικές τιμές που θα πληροφορηθεί από την αγορά.

Το επιχειρηματικό σχέδιο, απευθύνεται μεν στον ίδιο τον επιχειρηματία και περιγράφει τις δεσμεύσεις του, παράλληλα όμως ζητείται και από τους διάφορους χρηματοδότες, όπως είναι οι τράπεζες και οι Δημόσιες Υπηρεσίες, που από κεκτημένη ταχύτητα (ίσως και από την τάση κάποιων υπαλλήλων να επιβεβαιώσουν την εξουσία τους) προβαίνουν σε περικοπές. Προϋπολογισμός, όμως, που δεν είναι ακριβής και έχει στόχο μόνο να πείσει τους χρηματοδότες, είναι περισσότερο επικίνδυνος από όσο είναι χρήσιμος. Για το λόγο αυτό είναι απαραίτητη η σύνταξη περισσότερων του ενός προϋπολογισμών, με προτιμότερους του τρεις, έναν για κάθε σενάριο εξέλιξης, αισιόδοξο (με μικρές περικοπές), ουδέτερο (με περικοπές 20-25%) και απαισιόδοξο (περικοπές μεγαλύτερες του 30%).

Είναι απόλυτα απαραίτητο και οι τρεις προϋπολογισμοί να είναι ακριβείς και να ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα. Οι τυχόν περικοπές θα επιβαρύνουν τις συμπληρωματικές δαπάνες, όπως δημοσίων σχέσεων, έρευνας και τεχνολογικής ανάπτυξης (Ε&ΤΕ) στη φάση της έναρξης λειτουργίας και τη δημιουργία αρχικών αποθεματικών και όχι το μέγεθος της δραστηριότητας (διαθέτοντας κεφάλαιο κίνησης), αφού με βάση αυτό έχει υπολογιστεί το κόστος και η απόδοση (νεκρό σημείο).

Επειδή ούτε ο επιχειρηματίας, ούτε ο σύμβουλος είναι σε θέση να γνωρίζουν τα τεχνικά θέματα, αναγκάζονται να υπολογίσουν τις δαπάνες λειτουργίας σε σχέση με πληροφορίες που παίρνουν από τους εξειδικευμένους τεχνικούς. Αυτοί με τη σειρά τους τείνουν να διογκώσουν μέχρι μεγιστοποιήσεως τις απαιτούμενες δαπάνες. Έργο του συμβούλου είναι να ζητήσει πλήρη αιτιολόγηση των δαπανών, ζητώντας ταυτόχρονα και τεκμηρίωση, είτε από τις προδιαγραφές του εξοπλισμού, είτε από διασταύρωση με άλλες περιπτώσεις.

Ο προϋπολογισμός αναπτύσσεται στο χρόνο, με την έννοια ότι δεν αφορά μια και μόνο χρονική περίοδο αλλά περισσότερες (από 3 μέχρι και 5 χρόνια) και μάλιστα σε υποδιαιρέσεις τους, κλιμακώνοντας, κατά το δυνατό, τις αναλώσεις υλικών και τη χρησιμοποίηση προσωπικού.

Οι γενικές δαπάνες είναι ορθό και αυτές να κατανέμονται στα διάφορα κονδύλια που αφορούν, όπως γραφική ύλη, τηλεφωνικά, περιποίηση πελατείας κλπ.

Ο προσδιορισμός των δαπανών δεν αποτελεί μόνο ένα στοιχείο πρόβλεψης, αλλά και μια δέσμευση του επιχειρηματία, έτσι ώστε να μη ξεπερνά τα προβλεφθέντα όριά τους, αφού κάτι τέτοιο θα σήμαινε ανατροπή όλων των υπολοίπων προβλέψεων.

Η παρουσίαση του προϋπολογισμού γίνεται και αναλυτικά και συνθετικά, δηλαδή γίνεται ομαδοποίηση των αναλυτικών ποσών ώστε να είναι δυνατή η παρακολούθησή τους, τόσο ανά ομάδα όσο και ανά χρονική περίοδο.

Ακολουθεί ένα παράδειγμα προϋπολογισμού:

 

Κάθε Τμήμα, στη συνέχεια, συγκεντρώνει τα αναλυτικά του μηνιαία έξοδα σε μια συνολική, κατά μήνα κατάσταση, ώστε να είναι δυνατή η παρακολούθηση των μηνιαίων δαπανών σε σχέση με τις προϋπολογισμένες.

 

Οπότε καταστρώνεται ένας συνολικός προϋπολογισμός, που έχει την ακόλουθη μορφή:

Στις προβλεπόμενες αυτές δαπάνες προστίθενται και οι προβλέψεις για τις αποπληρωμές δανείων, σε χωριστούς πίνακες. Στους πίνακες αυτούς διαχωρίζεται το επιστρεφόμενο κεφάλαιο από τους τόκους, επειδή μόνο οι τόκοι αποτελούν δαπάνη.

Ακολουθεί ένας τέτοιος πίνακας με την υπόθεση δανείου 50.000.000, ετήσιο ανατοκισμό και επιτόκιο 12%.

 

Η σημασία του παραπάνω πίνακα είναι ιδιαίτερη, διότι χρησιμοποιείται για τη σύνταξη των προϋπολογισμών, των προβλεπόμενων ισολογισμών, των προβλεπόμενων αποτελεσμάτων χρήσης και των προβλεπόμενων χρηματοροών.

5.6.3    Προβλεπόμενοι Ισολογισμοί

Η σύνταξη των διαδοχικών ισολογισμών για την περίοδο σχεδιασμού δείχνει τη συνοπτική εκτέλεση του σχεδίου, αφενός, και αναδεικνύει τα χαρακτηριστικά της επένδυσης, εμφανίζοντας την εξέλιξη της περιουσιακής κατάστασης καθώς και την εξέλιξη των πιστώσεων από και προς την επιχείρηση.

Για τη σύνταξη των προβλεπόμενων Ισολογισμών είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν πρώτα οι αποσβέσεις των επενδύσεων, τόσο σε κτίρια και εξοπλισμό, όσο και σε άϋλες επενδύσεις, όπως μελέτες (για την έκδοση αδειών οικοδόμησης και λειτουργίας), έξοδα πρώτης εγκατάστασης (όπως είναι οι μεταφορές, διοικητικά έξοδα, ιδρυτικά έξοδα, κλπ), τυχόν αγορά σήματος ή ονόματος ή τεχνογνωσίας ή δικαιώματος πνευματικής ιδιοκτησίας ή και πρόσβασης σε πελατεία.

Οι συντελεστές απόσβεσης πρέπει να είναι αυτοί που προσδιορίζονται από το φορολογικό δίκαιο και όχι αυτοί που ανταποκρίνονται στην φυσική ή οικονομική ζωή των φυσικών ή άϋλων επενδύσεων, για τους παρακάτω λόγους:

·        Τα πραγματικά αποτελέσματα και οι πραγματικές ενδείξεις στον Ισολογισμό που θα συντάξει, για κάθε χρόνο η επιχείρηση όταν λειτουργήσει, θα διαφέρουν από τους προβλεπόμενους Ισολογισμούς και τα προβλεπόμενα αποτελέσματα, χωρίς αυτό να οφείλεται σε απόκλιση από αυτά που προϋπολογίστηκαν, οδηγώντας τελικά στην αδυναμία σύγκρισης των προβλεπόμενων με τα πραγματικά.

·        Δεν θα είναι ακριβής η πρόβλεψη της φορολογικής επιβάρυνσης, πράγμα που θα παρασύρει σε ανακρίβειες και άλλες προβλέψεις, όπως για παράδειγμα τις χρηματορροές.

 Η σύνταξη των προβλεπόμενων Ισολογισμών πρέπει να γίνεται ταυτόχρονα με τη σύνταξη των προβλεπόμενων αποτελεσμάτων. Τα αποτελέσματα του κάθε χρόνου αποτελούν βάση για μερικά μεγέθη του ισολογισμού του επομένου.

Παρά ταύτα, η περιουσιακή εξέλιξη πρέπει να παρουσιαστεί, στο επιχειρηματικό σχέδιο, χωριστά από τα προβλεπόμενα αποτελέσματα, επειδή είναι πιθανό να υπάρξουν αποκλίσεις μεταξύ των πραγματοποιηθέντων και των προβλεπόμενων, διαφορετικές για τα μεγέθη των αποτελεσμάτων και των μεγεθών του ισολογισμού, εξαιτίας εξωγενών παραγόντων. Τέτοιοι παράγοντες μπορεί να είναι:

·        Μεταβολές στη φορολογία.

·        Ειδικές εισφορές, εξαιτίας της διαφοροποίησης της νομοθεσίας, για παράδειγμα μια νέα εισφορά συντήρησης περιβάλλοντος, καθιέρωση ειδικού ενσήμου για την αντιμετώπιση της ανεργίας κλπ.

·        Διαφοροποίηση της ισοτιμίας του νομίσματος. Κανείς δεν είναι σε θέση να προβλέψει τι θα προηγηθεί της ένταξης της χώρας μας στη ζώνη του ΕΥΡΩ, ή τι θα προκληθεί από αυτή την αλλαγή νομίσματος.

·        Ανατιμήσεις στην παγκόσμια αγορά, πετρελαίου ή άλλων στοιχείων κόστους της επιχείρησης.

·        Υποχρεωτική αναπροσαρμογή της αξίας των ακινήτων.

·        Απαγόρευση χρήσης συστατικών του τελικού προϊόντος.

·        Απαγόρευση συναλλαγών με κάποια κράτη (Embargo)

Η σύνταξη των προβλεπόμενων Ισολογισμών πρέπει, επίσης να ακολουθεί το σχήμα των φορολογικά υποχρεωτικών, προκειμένου να είναι ευχερής η σύγκριση μεταξύ των προβλεπόμενων και των πραγματοποιηθέντων.

Τα μεγέθη των προβλεπόμενων ισολογισμών έχουν άμεση σχέση με την πρόβλεψη των πωλήσεων, κατά συνέπεια είναι απαραίτητο να προσδιορίζεται πρώτα η πρόβλεψη των πωλήσεων και η πιστωτική πολιτική που συνδέεται μ’ αυτές.

Ακολουθεί ένα απλοποιημένο παράδειγμα προβλεπόμενων Ισολογισμών.

·        Με την πρώτη ματιά, στο συνοπτικό ισολογισμό της επόμενης πενταετίας, φαίνεται η πορεία της υλοποίησης της επιχειρηματικής ιδέας, και συγκεκριμένα:

·        Κατά πόσο οι προβλεπόμενοι ισολογισμοί είναι εφικτοί.

·        Κατά πόσο η επιχείρηση είναι «βιώσιμη»

·        Κατά πόσο τα προβλεπόμενα δάνεια βρίσκονται στα επίπεδα του κλάδου στον οποίο ανήκει η επιχειρηματική δραστηριότητα.

·        Κατά πόσο η πιστωτική πολιτική προς τους πελάτες (από το λογαριασμό «πελάτες») συμφωνεί με τις προβλεπόμενες πωλήσεις (που δεν αποτελούν μέρος του ισολογισμού, αλλά η σύνταξή του στηρίζεται σ’ αυτές), αφού το ύψος των προβλεπομένων πωλήσεων εξαρτάται σημαντικά και από την πιστωτική πολιτική.

·        Κατά πόσο η χρηματοδότηση από τους προμηθευτές ακολουθεί τη γενικότερη πιστωτική πολιτική του κλάδου.

·        Ποιες είναι οι ανοχές απέναντι στη διακύμανση των προβλεπομένων πωλήσεων, τόσο προς το μεγαλύτερο, όσο και προς το μικρότερο.

5.6.4    Προβλεπόμενα αποτελέσματα χρήσης

Ομοίως και οι λογαριασμοί αποτελεσμάτων ακολουθούν τη γενική μορφή που επιβάλλει η φορολογική νομοθεσία, πάλι για να μπορούν να συγκρίνονται τα πραγματοποιηθέντα αποτελέσματα με τα προϋπολογισμένα (προβλεπόμενα).

Η ανάλυση και παρουσίαση των προβλεπόμενων αποτελεσμάτων, για μια ιδιωτική επιχείρηση, αποτελεί το ζητούμενο, αφού εκεί θα φανούν τα προβλεπόμενα κέρδη, για την πραγματοποίηση των οποίων οι επιχειρηματίες διακινδυνεύουν, μέρος τουλάχιστον, της περιουσίας τους.

Παρά το γεγονός ότι οι επιχειρηματίες, στοχεύοντας στο κέρδος, πρώτα θέτουν το επιθυμητό κέρδος και κατόπιν διερευνούν τη συσχέτιση τιμής – κόστους και προβλεπόμενων πωλήσεων, το επιχειρηματικό σχέδιο είναι απαραίτητο να εκπονηθεί με μοναδική βάση τις προβλεπόμενες πωλήσεις. Η πρόβλεψη, όμως των πωλήσεων εξαρτάται πάντοτε και από την τιμή. Το κατά πόσο εξαρτάται οφείλεται στην ελαστικότητα της ζήτησης του συγκεκριμένου προϊόντος ή υπηρεσίας, που ολοένα και συχνότερα είναι αρνητική. Παρουσιάζεται δηλαδή το φαινόμενο να προσδιορίζονται διαφορετικά ύψη προβλεπόμενων πωλήσεων για διαφορετικές τιμές, συνδυασμός που στη συνέχεια δίνει διαφορετικά κόστη, διαφορετικές επενδύσεις και διαφορετικά κέρδη.

Είναι προφανές ότι το συνδυασμό που περισσότερο ταιριάζει στις προθέσεις και τις φιλοδοξίες της επιχειρηματικής ομάδας θα τον επιλέξει η ίδια. Η επιλογή αυτή είναι εξαιρετικά δύσκολη και συχνά αποτελεί αιτία διάλυσης της ομάδας και εγκατάλειψης του επιχειρηματικού σχεδίου.

Στο σημείο αυτό η παρέμβαση του «συμβούλου» είναι καθοριστική και συνήθως γίνεται με τους παρακάτω τρόπους:

·        Παρουσιάζει μια σειρά από διαφορετικούς συνδυασμούς τιμής – προβλεπόμενων πωλήσεων – ύψους επενδύσεων – κόστους – διάρθρωσης του κεφαλαίου και αναμενόμενων κερδών και θέτει στην επιχειρηματική ομάδα το ζήτημα της επιλογής. Είναι προφανές ότι ο αριθμός των διαφορετικών συνδυασμών, που και θεωρητικά και πρακτικά είναι άπειρος, θα περιοριστεί σε πέντε το πολύ. Ξεκινώντας με βάση την τιμή και με τη βοήθεια της ανάλυσης του Νεκρού Σημείου, οι συνδυασμοί θα είναι:

§        Ένας για πολύ υψηλή τιμή

§        Ένας για πολύ χαμηλή τιμή

§        Ένας για σχεδόν υψηλή τιμή

§        Ένας για σχεδόν χαμηλή τιμή, και

§        Ένας για το μέσο όρο της αγοράς.

·        Διαβουλεύεται χωριστά με κάθε μέλος της επιχειρηματικής ομάδας με τρόπο τέτοιο που να προσδιορίσει τις αιτίες για τις οποίες το κάθε μέλος της επιχειρηματικής ομάδας επιθυμεί να ξεκινήσει την επιχειρηματική δραστηριότητα, αλλά και τις αιτίες που θα το αποθάρρυναν σε σημείο που να την εγκαταλείψει. Στη συνέχεια προσπαθεί να συγκεράσει τις διαφορές και να παρουσιάσει προβλέψεις που να στηρίζονται σε συνδυασμούς που να μην αποθαρρύνουν έστω και ένα μέλος της επιχειρηματικής ομάδας.

·        Καλεί την επιχειρηματική ομάδα σε συγκέντρωση, προκειμένου να αποφασιστούν τα βασικά μεγέθη κάποιου συνδυασμού. Στην επιχειρηματική ομάδα κάποιος ηγείται, οπότε είναι αναγκαστικό να κληθεί η ομάδα από αυτόν (επίσημα και όχι κατ’ ανάγκην τυπικά, δηλαδή με πρόσκληση και ημερήσια διάταξη). Ο ηγέτης της ομάδας θα πρέπει, στην περίπτωση αυτή, να είναι γνώστης του θέματος και να υποστηρίξει αυτός το συνδυασμό, που έχει επιλέξει.

Σε καμιά περίπτωση ο «σύμβουλος» δεν πρέπει να υποστηρίξει, ή να επιλέξει αυτός κάποιον συνδυασμό, κυρίως για τους παρακάτω λόγους:

·        Ποτέ δεν εκφράζονται απόλυτα οι επιθυμίες, οι φιλοδοξίες ή τα βαθύτερα σχέδια των επιχειρηματιών.

·        Είναι εύκολο να θεωρηθεί ότι ενεργεί για την ικανοποίηση των προσωπικών του επιδιώξεων και όχι για την επιχειρηματική ομάδα, οπότε κάποια από τα μέλη της είναι πιθανό να ενεργήσουν αντίθετα, με αποκλειστική αιτία την ερμηνεία των προθέσεων του συμβούλου.

·        Μετά από οποιαδήποτε έκβαση, ως αποτέλεσμα της απόφασης της επιχειρηματικής ομάδας, θα θεωρείται ότι ανήκει σε μια ομάδα του επιχειρηματικού κεφαλαίου και κατά συνέπεια βρίσκεται σε αντίθεση με όποιους έχουν διαφωνήσει.

·        Δεν διακινδυνεύει προσωπική του περιουσία, κατά συνέπεια, μη έχοντας ευθύνη δεν δικαιούται να έχει και οποιασδήποτε μορφής εξουσία, έστω και υποστηρίζοντας τη μια άποψη έναντι μιας άλλης.

·        Θα θεωρηθεί ότι η χρησιμοποίησή του από τη μια μεριά της εκπροσώπησης των επενδυτών, αποτελεί άλλοθι για την εξυπηρέτηση των συμφερόντων τους απέναντι στην υπόλοιπη εκπροσώπηση και όχι την επιτυχία της επιχειρηματικής δραστηριότητας.

Ο ρόλος του «συμβούλου» πρέπει να περιοριστεί στην τεχνική ικανότητα των πολύπλοκων λογαριασμών και την ανάδειξη του ζητήματος της επιλογής μιας βάσης υπολογισμού, η οποία δημιουργεί διαφορετικά αποτελέσματα.

 

ΛΟΓΑΡΙΑΣΜΟΣ ΕΚΜΕΤΑΛΛΕΥΣΗΣ

 

 

 

 

 

 

1ο Ετος

2ο Ετος

3ο Ετος

ΣΥΝΟΛΟ ΚΥΚΛΟΥ ΕΡΓΑΣΙΩΝ (ΠΩΛΗΣΕΩΝ)

 

57.970.000

76.670.000

108.500.000

ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ

Εμπορεύματα

 

 

 

 

Προϊόντα

57.970.000

76.670.000

93.500.000

 

Υπηρεσίες

 

 

 

 

ΣΥΝΟΛΟ

57.970.000

76.670.000

93.500.000

ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ

Εμπορεύματα

 

 

 

 

Προϊόντα

 

 

15.000.000

 

Υπηρεσίες

 

 

 

 

ΣΥΝΟΛΟ

 

 

15.000.000

ΜΕΙΟΝ ΚΟΣΤΟΣ ΠΩΛΗΘΕΝΤΩΝ

 

26.392.500

37.067.500

56.775.000

 

Α’ & βοηθητικές ύλες

14.492.500

19.167.500

27.125.000

 

Εξοδα κίνησης - λειτουργίας

2.400.000

3.600.000

4.800.000

 

Ανταλλακτικά - Εργαλεία

1.000.000

1.200.000

1.350.000

 

Αμοιβές προσωπικού παραγωγής

3.000.000

4.600.000

8.000.000

 

Εξοδα συντήρησης

1.500.000

2.000.000

4.000.000

 

Εργασίες από τρίτους

3.000.000

5.000.000

9.000.000

 

Λοιπά έξοδα παραγωγής

1.000.000

1.500.000

2.500.000

ΜΙΚΤΟ ΚΕΡΔΟΣ ΕΚΜΕΤΑΛΛΕΥΣΗΣ

 

31.577.500

39.602.500

51.725.000

ΜΕΙΟΝ

Εξοδα διοικητικής λειτουργίας

1.800.000

2.200.000

3.000.000

 

Εξοδα λειτουργίας & διάθεσης

2.898.500

3.833.500

5.425.000

 

Εξοδα έρευνας & ανάπτυξης

2.000.000

2.500.000

4.000.000

ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ

 

24.879.000

31.069.000

39.300.000

ΠΛΕΟΝ

Εσοδα συμμετοχών

 

 

 

 

Αλλα έσοδα

 

 

 

ΜΕΙΟΝ

Συναλλαγματικές διαφορές

 

 

 

 

Λοιπές δαπάνες

791.775

1.112.025

1.703.250

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΡΟ ΤΟΚΩΝ, ΑΠΟΣΒΕΣΕΩΝ & ΦΟΡΩΝ

 

 

 

 

μείον αποσβέσεις

 

9.180.000

9.180.000

9.180.000

ΚΕΡΔΗ ΠΡΟ ΤΟΚΩΝ

 

14.907.225

20.776.975

28.416.750

μείον τόκοι

 

 

 

 

 

Μακροπρόθεσμοι

4.000.000

3.200.000

2.400.000

 

Βραχυπρόθεσμοι

1.500.000

2.600.000

8.000.000

ΚΑΘΑΡΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΧΡΗΣΗΣ (προ φόρων)

 

9.407.225

17.576.975

26.016.750

 

 

 

 

 

5.6.5    Προβλέψεις Χρηματο-ροών

Η επιχειρηματική δραστηριότητα δημιουργείται, συνήθως, με σκοπό την απόκτηση κερδών σε ανοδική πορεία και παντοτινά. Αυτός ο κοινός τόπος (όλοι αυτό πιστεύουν) αποτελεί και τη μεγαλύτερη παγίδα στις επιχειρηματικές δραστηριότητες. Η επιδίωξη της μεγιστοποίησης κέρδους οδηγεί, κατά κανόνα, σε αδυναμία πληρωμής των υποχρεώσεων με συχνό αποτέλεσμα τον όλεθρο που ονομάζεται πτώχευση.

Οι επιχειρηματίες παρασύρονται από την επιδίωξη της μεγιστοποίησης του κέρδους, με αποτέλεσμα να δημιουργούν υποχρεώσεις (να δανείζονται από Τράπεζες και να αγοράζουν πρώτες ύλες με πίστωση, ακόμη και με το να μην καταβάλλουν έγκαιρα τις υποχρεώσεις προς το ΙΚΑ, τους εργαζόμενους και την εφορία) υπολογίζοντας ότι θα πουλήσουν αυτά που παράγουν (ή αυτά που αγόρασαν, εάν ασκούν απλώς εμπορεία) και θα εισπράξουν έγκαιρα, ώστε να καλύψουν τις υποχρεώσεις τους.

Αυτό οδηγεί τις κερδοφόρες επιχειρήσεις σε αδυναμία πληρωμών, ενώ σπάνια δημιουργούνται τέτοιες καταστάσεις σε ζημιογόνες επιχειρήσεις, αφού ο επιχειρηματίας όταν αντιλαμβάνεται ζημίες περιορίζει τις δραστηριότητές του.

Στο επιχειρηματικό σχέδιο είναι απαραίτητο να περιλαμβάνονται χρηματοοικονομικές καταστάσεις προβλεπόμενης κίνησης ταμείου  γνωστές ως cash flow, στις οποίες υπολογίζονται εκ των προτέρων οι δυνατότητες κάλυψης των υποχρεώσεων. Είναι πιθανό, κατά τη σύνταξη του επιχειρηματικού σχεδίου, από τη σύνταξη των χρηματοοικονομικών καταστάσεων να προκύψει χρηματοοικονομική αδυναμία, δηλαδή αυτό που αποκαλείται «κεφάλαιο κίνησης» να μην επαρκεί για την επίτευξη των υπολογισμένων πωλήσεων. Σε τέτοιες περιπτώσεις γίνεται προσπάθεια αναδιάρθρωσης του κεφαλαίου, ώστε να χρησιμοποιηθεί μεγαλύτερο μέρος του στη χρηματοδότηση του ταμειακού κυκλώματος (εισπράξεις-πληρωμές), γίνεται προσπάθεια εξεύρεσης κεφαλαίου κίνησης (αυξάνοντας το συνολικό κεφάλαιο της επιχείρησης), κλιμακώνονται οι επενδύσεις με τρόπο ώστε να υπάρχει περισσότερο διαθέσιμο κεφάλαιο κίνησης στην αρχική φάση, αλλά είναι δυνατή και η απόρριψη της επιχειρηματικής ιδέας, επειδή είναι χρηματοοικονομικώς ανέφικτη.

Στην αρχική φάση εφαρμογής του επιχειρηματικού σχεδίου είναι προφανές ότι δεν προβλέπονται κέρδη, όπως επίσης και σε άλλες περιπτώσεις (ανήκουν στο χώρο της χρηματοδοτικής διοίκησης) είναι δυνατή η λειτουργία της επιχείρησης με ζημία. Είναι αδύνατη, όμως, η συνέχιση της δραστηριότητας με προβλεπόμενο ταμειακό έλλειμμα.

Στο παράδειγμα που ακολουθεί φαίνεται ότι στην τρίτη περίοδο (εβδομάδα, μήνας ή τρίμηνο, ανάλογα με τη χρονική βάση που έχει επιλεγεί) προβλέπεται οι πληρωμές να είναι περισσότερες από τις εισπράξεις, πράγμα φυσικά αδύνατο. Με βάση την πρόβλεψη των περισσευμάτων ταμείου (της ταμειακής ευχέρειας) των επομένων περιόδων είναι δυνατή η λήψη κάποιου βραχυπρόθεσμου δανείου, η εκχώρηση απαιτήσεων (factoring), ή ακόμη και ο περιορισμός των αγορών (που σημαίνει μικρότερες των προβλεπομένων πωλήσεις στις επόμενες περιόδους), ή ακόμη και η υποκίνηση των πληρωμών από πλευράς πελατών (με παροχή επιπλέον έκπτωσης για αγορές μετρητοίς). Την απόφαση θα λάβει η διοίκηση με βάση τους υπολογισμούς που έχουν γίνει ακόμη από την εποχή του σχεδιασμού.

5.6.6    Τρόπος κάλυψης των χρηματοοικονομικών αναγκών

Κάθε νέα επιχειρηματική δραστηριότητα, είτε νέα εξολοκλήρου, είτε ως επέκταση μιας λειτουργούσας, είτε, ακόμη, προσθήκης σε υπάρχουσες δραστηριότητες, απαιτεί μια σειρά από επενδύσεις, υλικές (εγκαταστάσεις, εξοπλισμό, υλικά) και άϋλες (μελέτες, σχέδια, άδειες κλπ).

Τα περιουσιακά αυτά στοιχεία που προβλέπεται να αποκτηθούν, αποτελούν το ενεργητικό του αρχικού ισολογισμού της δραστηριότητας του οποίου η απόκτηση απαιτεί χρήματα (ή παροχή τους με υπόσχεση πληρωμής, δηλαδή πίστωση). Το παθητικό (το οποίο δείχνει τις πηγές χρηματοδότησης για την απόκτηση του ενεργητικού) συντίθεται από ίδια και ξένα κεφάλαια.

Τα ίδια κεφάλαια δεν είναι ανάγκη να καταβληθούν σε μετρητά. Είναι πιθανό να διατίθεται ένα οικόπεδο, κάποια μηχανήματα, μεταφορικά μέσα, ακόμη και φήμη και πελατεία (όταν ένας από τους εταίρους είναι, για παράδειγμα, εμπορική επιχείρηση που έχει δίκτυο διανομής προϊόντων που με τη νέα παραγωγική δραστηριότητα δεν θα αγοράζονται, προκειμένου να πωληθούν). Σε μια επιχείρηση που λειτουργεί ήδη, τα ίδια κεφάλαια είναι δυνατό να προέλθουν από αύξηση του μετοχικού (ή εταιρικού) κεφαλαίου με τη μέθοδο της κεφαλαιοποίησης αποθεματικών. Είναι προφανές ότι η αποτίμηση των περιουσιακών στοιχείων που διατίθενται από τα μέλη της επιχειρηματικής ομάδας δεν θα γίνει από τα ίδια τα μέλη. Ακόμη και για φορολογικούς λόγους (το κεφάλαιο υπόκειται σε φόρο συγκέντρωσης κεφαλαίου) η αποτίμηση των περιουσιακών στοιχείων που συνεισφέρουν τα μέλη της επιχειρηματικής ομάδας πρέπει να γίνει από τρίτο ανεξάρτητο όργανο, κατά προτίμηση την επιτροπή της φορολογικής αρχής.

Τα ξένα κεφάλαια αποτελούνται από τρεις κύριες κατηγορίες:

Α. Δανειακά.

Συνήθως μεσο-μακρο-πρόθεσμα δάνεια τραπεζών.

Β. Πιστώσεις προμηθευτών των εγκαταστάσεων και του εξοπλισμού (συνήθως βραχυπρόθεσμες).

Γ. Εθνικές και Ευρωπαϊκές επιχορηγήσεις.

Οι εθνικές και ευρωπαϊκές επιχορηγήσεις δίνονται ως ένα ποσοστό του κεφαλαίου που αποτελείται από το άθροισμα των ιδίων κεφαλαίων, των δανειακών κεφαλαίων και των πιστώσεων των προμηθευτών των εγκαταστάσεων και του εξοπλισμού.

Τρεις είναι οι κύριες παγίδες που κρύβονται στον αρχικό ισολογισμό και είναι συνηθισμένο να πέφτει σε όλες η κάθε επιχειρηματική ομάδα.

Α. Υπολογίζοντας το ποσοστό της επιχορήγησης, η αίτηση για τη χορήγησή του μεγιστοποιεί το άθροισμα των ιδίων και λοιπών ξένων κεφαλαίων. Εφόσον εγκριθεί, δεν εγκρίνεται ποσοστό αλλά ποσό, το οποίο είναι (στη χώρα μας και πολύ λίγες από τις λοιπές Ευρωπαϊκές) σε μικρότερο ποσοστό. Η χορηγούσα και ελέγχουσα αρχή (Υπουργείο Εθνικής Οικονομίας, ΕΟΜΜΕΧ, Περιφέρεια, ακόμη και η Ευρωπαϊκή Επιτροπή) παρά την περικοπή, απαιτεί ολόκληρη την επένδυση (σε αξία), όπως αυτή περιγράφεται στην αίτηση. Υπάρχει μια παράδοση στη χώρα μας (γνωστή και στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή) «υπερτιμολογήσεων», δηλαδή παρουσίασης της αξίας των επενδύσεων με ποσά μεγαλύτερα από τα πραγματικά, η οποία μάλιστα προκύπτει από «προτιμολόγια», δηλαδή επίσημες προσφορές των προμηθευτών εξοπλισμού και εγκαταστάσεων. Οι περικοπές έχουν ως βάση την υπόθεση της υπερτιμολόγησης, πράγμα που οδηγεί σε φαύλο κύκλο, αποτελεί όμως καθημερινή πραγματικότητα.

Β. Δεν υπολογίζεται το «κεφάλαιο κίνησης», δηλαδή το κεφάλαιο που απαιτείται να διατεθεί για τη λειτουργία της επιχείρησης, πληρώνοντας πρώτες ύλες, εργασία, ενέργεια και υπηρεσίες που παρέχουν τρίτοι στην επιχείρηση (ιδίως διαφημιστικές υπηρεσίες). Αυτό οδηγεί στην ίδρυση «θνησιγενών» επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, οι οποίες διαθέτουν άριστο εξοπλισμό και άψογες εγκαταστάσεις, αδυνατούν, όμως, να τις εκμεταλλευτούν.

Γ. Δεν εκτιμάται ο χρόνος ολοκλήρωσης της επένδυσης και οι διαφοροποιήσεις στο κόστος που θα προκύψουν από τις διακυμάνσεις των τιμών και του ίδιου του νομίσματος (δραχμής ή Euro κάνει το ίδιο) και των τόκων που η επιχείρηση χρεώνεται από τη λήψη του πρώτου δανείου μέχρι την απόκτηση της ικανότητας της εξυπηρέτησης των δανείων. Η επιχειρηματική ομάδα, προκειμένου να εξασφαλίσει την ολοκλήρωση της επένδυσης τείνει να χρησιμοποιεί τα δανειακά κεφάλαια πριν εξαντλήσει όσα από αυτά που αποτελούν τη δική της συνεισφορά, από φόβο μήπως οι τράπεζες μεταβάλλουν γνώμη ή αλλάξουν τις προϋποθέσεις δανειοδότησης.

Είναι υπερβολική απλοποίηση να προταθεί στην επιχειρηματική ομάδα ένα σχέδιο που θα βρίσκεται σε αντίθεση με τις παγίδες αυτές. Είναι, όμως, σημαντικό να επισημανθεί στην επιχειρηματική ομάδα ότι:

Α. Θα πρέπει να έχει προετοιμάσει σχέδια που θα λαμβάνουν υπόψη τις συνήθεις περικοπές, ώστε να είναι εφικτή η ολοκλήρωση και η λειτουργία της επένδυσης, παρά τις περικοπές.

Β.  Μεταξύ μιας μεγάλης επένδυσης (που προσφέρει μακροπρόθεσμες συνθήκες μεγιστοποίησης των κερδών) και μιας μικρότερης (που δίνει τη δυνατότητα άνετης χρηματοδότησης του κεφαλαίου κίνησης με ίδια κεφάλαια που δεν εμφανίζονται στην αίτηση επιχορήγησης) είναι απαραίτητο να γίνουν πολλοί εναλλακτικοί υπολογισμοί προκειμένου (ανάμεσα στο πλέον αισιόδοξο και το πλέον απαισιόδοξο σενάριο) να επιλεγεί ένα σχήμα που ισορροπεί ανάμεσα στην ελαχιστοποίηση του κινδύνου και τη μεγιστοποίηση του αναμενόμενου κέρδους.

Γ. Η εκπόνηση των εναλλακτικών σχεδίων έχει υψηλό διοικητικό κόστος και μάλιστα πριν ακόμη υπάρξει επένδυση. Αυτά όμως τα εναλλακτικά σχέδια αποτελούν τη σημαντικότερη (άϋλη) επένδυση, αφού από αυτήν εξαρτάται η αποδοτικότητα οποιασδήποτε άλλης (φυσικής) ακολουθήσει.

5.7    Διοίκηση

Η παρακάτω παράθεση των κεφαλαίων ακολουθεί το σύστημα που προτείνει η American Management Association, πιστεύοντας ότι ανταποκρίνεται καλύτερα σε ένα δομημένο κείμενο, όπως είναι το επιχειρηματικό σχέδιο.

Ο σχεδιασμός του συστήματος διοίκησης, όπως και τα υπόλοιπα μέρη του επιχειρηματικού σχεδίου, είναι δυνατό να οδηγήσει και σε απόρριψη της επιχειρηματικής ιδέας, διαπιστώνοντας ότι είναι ανέφικτη, ή ότι το κόστος διοίκησης είναι τόσο μεγάλο ώστε μια κατ’ αρχήν φαινομενικά κερδοφόρα ιδέα να γίνεται ζημιογόνα.

Η επιχειρηματική ομάδα, ακόμη και όταν αποτελείται από έμπειρους επιχειρηματίες, έχει την τάση να κατανέμει «ευθύνες» διοίκησης στα μέλη της. Έτσι η συνηθέστερη πρώτη προσέγγιση του συστήματος διοίκησης, από πλευράς της επιχειρηματικής ομάδας, είναι να εντάσσει τα μέλη επικεφαλής σε διάφορα τμήματα ή λειτουργίες.

Όταν, στη συνέχεια, αποκαλύπτονται οι δυσκολίες που συνδέονται με την ένταξη της επιχειρηματικής ομάδας στη διεύθυνση της επιχείρησης, εμφανίζεται μια άλλη τάση, διόγκωσης του οργανογράμματος με κάθε είδους «ειδικούς» που θα προσληφθούν.

Σε κάθε περίπτωση παραγνωρίζεται το γεγονός ότι η επιχειρηματική ομάδα αποτελείται από τους «επενδυτές» που συνεισφέρουν το κεφάλαιο και έχουν την επιχειρηματική ιδέα, και τα βασικά στελέχη (τεχνικών και οικονομικών ειδικοτήτων) που εγγυώνται την υλοποίηση του σχεδίου με τρόπο που να οδηγεί σε κερδοφορία.

Ο διαχωρισμός της διοίκησης (management) από τη διεύθυνση (administration) και τη διαχείριση (executive administration) δεν αποτελεί συνείδηση του επιχειρηματικού κόσμου, ενώ ακόμη και σε χώρους επιστημονικής ανάλυσης οι δύο έννοιες (και οι όροι) συγχέονται. Αυτό δεν συμβαίνει μόνο στη χώρα μας, απλώς συμβαίνει σε μεγαλύτερη έκταση.

Η ένταξη των μελών της επενδυτικής επιχειρηματικής ομάδας στη διεύθυνση (στο οργανόγραμμα) αποτελεί και τη συχνότερη αιτία αποτυχίας των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, αφού τυχόν ελλιπής απόδοσή τους στις θέσεις που καταλαμβάνουν δεν είναι δυνατό να σημαίνει «ποινή», όπως και η εξαιρετική απόδοση δεν είναι δυνατό να σημαίνει «αμοιβή» (προαγωγή, αύξηση αποδοχών κλπ). Είναι προφανές ότι τέτοια σχήματα διοίκησης καταδικάζουν σε διάλυση την επιχειρηματική δραστηριότητα που θα προκύψει με βεβαιότητα στην πρώτη διαφωνία, η οποία θα καταλήξει σε έκρηξη.

Η οικονομική ιστορία της Ελλάδας χαρακτηρίζεται από δύο ακραίες τάσεις στη διοίκηση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων.  Η μια κυριαρχείται από συγκεντρωτισμό των εξουσιών και την ενεργό ανάμειξη σε όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης, η οποία είναι κυρίως οικογενειακή που μεριμνά ώστε να διατηρείται ο έλεγχος (με το περίφημο 51%) ακόμη και μεταξύ των γενεών.

Η αντίθετή της, αφορά κυρίως ναυτιλιακές επιχειρήσεις, όπου είναι αδύνατη η φυσική παρουσία του «εφοπλιστή» (τουλάχιστον σε περισσότερα από ένα πλοία) και η οποία κυριαρχείται από πλήρη εξουσιοδότηση, ιεραρχία, συντονισμό, αλλά και απόλυτη πειθαρχία (όπως προβλέπεται από το Διεθνές Ναυτικό Δίκαιο) και βασίζεται στην εμπιστοσύνη.

Είναι προφανές ότι η μεταφορά της ναυτιλιακής διοίκησης σε χερσαίες επιχειρηματικές δραστηριότητες ούτε σκόπιμη είναι ούτε και εφικτή. Είναι επίσης προφανές ότι αν η επιχειρηματική ομάδα δεν αποδεχτεί το διαχωρισμό της διοίκησης (την οποία προφανώς θα διατηρήσει για τα μέλη της) από τη διεύθυνση (από την οποία τα μέλη της θα πρέπει οπωσδήποτε να απέχουν), η επιχειρηματική της δραστηριότητα, όσο καλή και αν είναι η επιχειρηματική ιδέα και όσο καλά και αν έχουν προετοιμαστεί τα υπόλοιπα μέρη του σχεδίου, είναι εξαρχής καταδικασμένη σε αποτυχία.

Ο ρόλος του «συμβούλου» του επιχειρηματικού σχεδιασμού είναι και πάλι εξαιρετικά δύσκολος, διότι θα πρέπει να πείσει τα μέλη της επενδυτικής επιχειρηματικής ομάδας να απέχουν από αυτό που θεωρούν όχι μόνο δικαίωμα αλλά και υποχρέωσή τους, δηλαδή τον άμεσο έλεγχο των διοικητικών δραστηριοτήτων.

Θα πρέπει επίσης να πείσει τους επενδυτές να αποφύγουν και τον έμμεσο έλεγχο με την τοποθέτηση προσώπων εμπιστοσύνης στις διευθυντικές θέσεις, δημιουργώντας ένα σύστημα προσωποκεντρικό. Αντίθετα θα πρέπει να πείσει ότι μεγιστοποιείται ο έλεγχος με ένα διοικητικό σύστημα που δεν εξαρτάται από πρόσωπα αλλά από διαδικασίες μέσα από τις οποίες τα πρόσωπα αλλάζουν χωρίς να επηρεάζουν την αποδοτικότητα.

Σχηματικά:

5.7.1    Προγραμματισμός

Το επιχειρηματικό σχέδιο δεν περιλαμβάνει τα επιμέρους προγράμματα (παραγωγής, πωλήσεων, εισπράξεων κλπ). Αυτά εκπονούνται σε πολύ μικρή χρονική απόσταση, που προηγείται της υλοποίησής τους. Περιλαμβάνει, όμως, τις διαδικασίες και τον τρόπο προγραμματισμού όλων των δράσεων, ώστε κάθε τμήμα ή λειτουργία να προβαίνει σε εκπόνηση προγραμμάτων με τρόπο τέτοιο που να είναι κατανοητός (και ελέγξιμος) από τη διοίκηση (την επιχειρηματική ομάδα) και από αυτούς που θα το υλοποιήσουν.

Γενικά, η εξειδίκευση (πλήρης ανάλυση) των προγραμμάτων, αποτελεί μέρος της εργασίας των στελεχών της επιχείρησης και όχι μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου. Παρά ταύτα, για κάθε πρόγραμμα που σχετίζεται με την υλοποίηση της επιχειρηματικής ιδέας, τόσο σε επίπεδο κατευθύνσεων και προδιαγραφών, όσο και σε επίπεδο δεσμεύσεων, περιλαμβάνονται μέρη των προγραμμάτων και στο επιχειρηματικό σχέδιο.

5.7.1.1    Ορισμός Στόχων

Κάθε πρόγραμμα έχει ένα στόχο. Καταρτίζεται προκειμένου να επιτευχθούν συγκεκριμένα αποτελέσματα. Αυτά τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα πρέπει να διατυπωθούν με τρόπο τέτοιο ώστε να εγκρίνονται από τη διοίκηση, προκειμένου να υλοποιηθούν, αλλά και να ελέγχονται, τόσο κατά την υλοποίησή τους όσο και όταν ολοκληρωθούν.

Προκειμένου να οριστούν οι στόχοι, είναι απαραίτητη η αποτύπωση της παρούσας κατάστασης. Το επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να ορίζει την έκταση και τον τρόπο της αποτύπωσης, ώστε να μην καταντήσει είτε σε κείμενο παράθεσης όλων των προβλημάτων (υπαρκτών ή φανταστικών), είτε σε έντεχνη προετοιμασία της αποφυγής των ευθυνών σε περίπτωση αποτυχίας, τάση που αργά ή γρήγορα θα εμφανίσουν τα στελέχη.

Η αποτύπωση της παρούσας κατάστασης πρέπει να παρουσιάζει συνοπτικά:

·        Το διαθέσιμο εξοπλισμό.

·        Την παραγωγική δυναμικότητα (στην περίπτωση της διανομής, την εμπορική δυνατότητα).

·        Το διαθέσιμο προσωπικό.

·        Τη διαθέσιμη τεχνογνωσία.

·        Τις δεσμεύσεις εξοπλισμού και προσωπικού για την υλοποίηση άλλων προγραμμάτων.

Η διατύπωση των στόχων πρέπει να ακολουθεί τις παρακάτω προϋποθέσεις:

·       Να είναι σαφής.

Ο στόχος πρέπει να περιγράφεται με τη μέγιστη δυνατή συντομία με αριθμητικές ποσότητες και χρονικά όρια.

·       Να είναι εφικτός.

Πρέπει να ακολουθεί μια αιτιολόγηση της εφικτότητας του στόχου. Δηλαδή, με βάση την αποτύπωση της κατάστασης να προκύπτει η δυνατότητα υλοποίησης και να καταγράφεται η σχέση του στόχου με την υπάρχουσα κατάσταση. Η αιτιολόγηση αυτή, επίσης, πρέπει να είναι σύντομη και να παριστάνεται με αριθμητικές και ημερολογιακές ποσότητες.

·       Να είναι συνεπής.

Ακολουθεί μια επίσης μικρή παρουσίαση της συνέπειας του στόχου του κάθε προγράμματος ως προς την επιχειρηματική φυσιογνωμία, δηλαδή:

§        Τη στρατηγική (τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης).

§        Την τακτική (τον τρόπο επίτευξης των στρατηγικών στόχων).

§        Την πολιτική (τους γενικούς κανόνες λειτουργίας και παρουσίασης της επιχείρησης)

5.7.1.2    Ανάλυση διαδικασιών

Η ανάλυση των διαδικασιών με τις οποίες θα επιτευχθεί ο στόχος, αποτελεί κυρίαρχο μέρος του προγραμματισμού, η αναλυτική παρουσίαση όμως ξεφεύγει από τους σκοπούς του παρόντος.

Σε ότι αφορά τον επιχειρηματικό σχεδιασμό, η ανάλυση των διαδικασιών αποτελείται από «προδιαγραφές» παρουσίασης, και όχι της ίδιας της διοικητικής δραστηριότητας του προγραμματισμού.

Ανεξάρτητα από τη μεθοδολογία που θα ακολουθήσει κάθε διοικητική μονάδα για την ανάλυση των διαδικασιών (κάθετη ή λειτουργική τμηματοποίηση, δενδρική ανάλυση, νευρωνικά δίκτυα, PERT [Program Evaluation and Review Technique], Προϋπολογισμό  μηδενικής βάσης ή άλλη) η παρουσίαση όλων των προγραμμάτων πρέπει να γίνεται με ενιαίο τρόπο, ώστε να είναι δυνατή η έγκρισή τους από τη διοίκηση, αλλά και να είναι ευχερής ο έλεγχος της ομαλής εκτέλεσής τους και της τελικής επίτευξης των στόχων που έχουν οριστεί.

Η παρουσίαση της ανάλυσης των διαδικασιών πρέπει να περιλαμβάνει ενότητες (συνήθως αποκαλούνται φάσεις) δραστηριοτήτων, ομάδες (συνήθως αποκαλούνται έργα) και τις επιμέρους δραστηριότητες (συνήθως αποκαλούνται ενέργειες).

Η παρουσίαση της ανάλυσης των διαδικασιών ενδιαφέρει τον επιχειρηματικό σχεδιασμό για δύο λόγους:

Α. Για να διαπιστώνεται η ολοκληρωμένη λογική επίτευξης των στόχων με διαδοχικές και ταυτόχρονες δραστηριότητες.

Β. Για να είναι δυνατός ο έλεγχος (ή καλύτερα η παρακολούθηση) της πορείας προς την επίτευξη του στόχου, με την εκτίμηση του «βαθμού προόδου».

Το κείμενο του επιχειρηματικού σχεδίου που αφορά την παρουσίαση της ανάλυσης των διαδικασιών περιγράφει:

·        Την έκταση της παρουσίασης του κειμένου ανάλυσης των διαδικασιών.

·        Τη διάρθρωση της ανάλυσης (φάσεις – έργα – ενέργειες - εργασίες).

·        Το βαθμό ανάλυσης (πόσο λεπτομερειακά θα γίνεται η παρουσίαση της ανάλυσης).

·        Τα υποχρεωτικά παρατήματα λεπτομερειακής ανάλυσης.

5.7.1.3    Ανάθεση καθηκόντων

Το επιχειρηματικό σχέδιο δεσμεύει τη διοίκηση, τη διεύθυνση και τη διαχείριση της επιχείρησης με τον τρόπο ανάθεσης καθηκόντων και τον τρόπο παρουσίασής της, για κάθε επιμέρους πρόγραμμα.

Είναι προφανές ότι κατά τη διάρκεια της εκπόνησης του επιχειρηματικού σχεδίου δεν υπάρχουν συγκεκριμένα πρόσωπα (εργαζόμενοι) στην επιχείρηση, κατά συνέπεια δεν είναι δυνατή (εκτός του ότι δεν είναι σκόπιμη) η κατανομή των καθηκόντων σε πρόσωπα.  Είναι, επίσης, σκόπιμο να αποφεύγεται η ίδια η κατανομή των καθηκόντων σε θέσεις εργασίας (που όταν η επιχειρηματική δραστηριότητα ενεργοποιηθεί θα καταληφθούν από συγκεκριμένα πρόσωπα), αφού με αυτόν τον αυστηρό σχεδιασμό αναιρείται κάθε πρωτοβουλία και ο απαραίτητος ενθουσιασμός για την ανάπτυξη της επιχείρησης.

Στο κείμενο του επιχειρηματικού σχεδίου πρέπει να παρουσιάζονται ξεκάθαρα:

·        Η βάση κατανομής των εργασιών, που θα αποτελέσουν καθήκοντα.

·        Ο τρόπος που θα παρουσιάζεται η κατανομή των εργασιών.

Η βάση κατανομής μπορεί να είναι οποιαδήποτε (ισομέρεια στην κατανομή του χρόνου απασχόλησης, ισομέρεια στο βάρος εργασίας, εξισορρόπηση των ευθυνών, αναλογία με τα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα, προθυμία των εργαζομένων, ικανότητες, ή άλλη) πρέπει όμως να δείχνει στους εργαζόμενους ότι είναι δίκαια.

Ο τρόπος παρουσίασης πρέπει να είναι τέτοιος ώστε να επιτρέπει σε κάθε στιγμή (κατά την εκτέλεση του προγράμματος) και για κάθε διαδικασία τη θέση εργασίας (και κατά συνέπεια και το πρόσωπο) στο οποίο έχει ανατεθεί.

5.7.1.4    Κατανομή μέσων

Η παρουσίαση της τρέχουσας κατάστασης εμφανίζει τα διαθέσιμα μέσα της επιχείρησης (ή της διοικητικής μονάδας), που σχετίζονται με την επίτευξη του στόχου.

Τα μέσα που έχει στη διάθεσή της η κάθε φορά αρμόδια διοικητική μονάδα, είναι πεπερασμένα και συνήθως κοινά, δηλαδή απαραίτητα και για άλλα προγράμματα και όχι μόνο για το κάθε φορά εξεταζόμενο. Είναι, λοιπόν, απαραίτητο να κατανεμηθούν με τρόπο τέτοιο ώστε να οδηγούν στην επίτευξη των στόχων όλων των προγραμμάτων.

Εκτός αυτού, μερικά από τα μέσα είναι κοινά για ολόκληρη την επιχείρηση (ανήκουν σε άλλα τμήματα, ενδεχομένως) και η διαθεσιμότητά τους δεν είναι απεριόριστη, ενώ για την ολοκλήρωση έργων ή εργασιών, όπως αυτές περιγράφονται στην ανάλυση διαδικασιών, είναι απαραίτητη η απόκτηση των μέσων από τρίτους (για όσο χρόνο απαιτείται), αφού η επιχείρηση δεν τα διαθέτει.

Σε ότι αφορά τον επιχειρηματικό σχεδιασμό, η κατανομή των μέσων εμφανίζεται ως τρόπος διάθεσης των μέσων και τρόπος παρουσίασης της δέσμευσής τους. Με άλλα λόγια, για κάθε μέσο (μηχάνημα, εργαλείο, χώρο) προδιαγράφεται ένας πίνακας (χειρόγραφος ή ηλεκτρονικός) στον οποίο παρουσιάζεται η χρονική δέσμευσή του, τη θέση εργασίας από την οποία χρησιμοποιείται και το πρόγραμμα από το οποίο δεσμεύεται. Αυτό σημαίνει ότι για κάθε μέσο προκύπτει και η χρονική του διαθεσιμότητα, ώστε να μπορεί να κατανέμεται η χρήση του για την ολοκλήρωση και άλλων προγραμμάτων, είτε αυτά αποτελούν εξειδίκευση του επιχειρηματικού σχεδίου, είτε προκύπτουν στην πορεία της λειτουργίας της επιχείρησης.

Ο τρόπος παρουσίασης και η αρμοδιότητα διάθεσης των μέσων που δεν χρησιμοποιούνται, αποτελούν μέρος του κειμένου του σχεδίου, ώστε να εφαρμόζεται ενιαία και συνεπώς να είναι δυνατή η αντιμετώπιση οποιωνδήποτε απρόβλεπτων καταστάσεων.

Το ίδιο συμβαίνει και με την απόκτηση της χρήσης μέσων που ανήκουν σε τρίτους (κατά κάποιον τρόπο ενοικίασή τους). Στο επιχειρηματικό σχέδιο περιλαμβάνεται ένα μικρό κείμενο στο οποίο προβλέπεται ο τρόπος αναζήτησης των «διαθετών», οι προϋποθέσεις «ενοικίασης», η αρμοδιότητα (αφορά τη θέση εργασίας που έχει την εξουσία να δεσμεύει την επιχείρηση απέναντι στους ιδιοκτήτες των μέσων αυτών), τον τρόπο (σύναψη σύμβασης, απλή συμφωνία) και κυρίως το χρόνο.

5.7.1.5    Προϋπολογισμός

Η επίτευξη του στόχου του κάθε προγράμματος απαιτεί τη διάθεση προσωπικού, την ανάλωση υλικών, τις αποσβέσεις των κατανεμηθέντων μέσων, την κατανάλωση ενέργειας, την πληρωμή της χρήσης μέσων που ανήκουν σε τρίτους, την παροχή υπηρεσιών από τρίτους και την καταβολή στο Δημόσιο και κάθε είδους αρχή διαφόρων ποσών για διάφορους λόγους.

Ο προϋπολογισμός, για κάθε πρόγραμμα, αποτελεί μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου, αφού από το άθροισμα των ποσών που αναλογούν σε κάθε πρόγραμμα προκύπτει και ο συνολικός προϋπολογισμός για την υλοποίηση του επιχειρηματικού σχεδίου.

Για κάθε πρόγραμμα καταρτίζονται δύο προϋπολογισμοί. Ο πρώτος είναι ο προϋπολογισμός κόστους υλοποίησης του προγράμματος και ο δεύτερος είναι ο ταμειακός προϋπολογισμός, στον οποίο εμφανίζονται οι πληρωμές που προβλέπεται να γίνουν, τοποθετημένες σε μελλοντικές χρονικές περιόδους.

Οι χρονικές περίοδοι αποτελούν τη βάση του συνολικού ταμειακού προϋπολογισμού της επιχείρησης και για το λόγο αυτό πρέπει να είναι κοινές και για όλα τα προγράμματα και για το συνολικό ταμειακό προϋπολογισμό.

5.7.1.6    Χρονικός Προγραμματισμός

Οι διαδικασίες, όπως αυτές παρουσιάζονται στην ανάλυση, τοποθετούνται και σε ένα χρονοδιάγραμμα, ώστε:

·        Να είναι δυνατός ο έλεγχος της πληρότητας του προγράμματος, εάν δηλαδή είναι δυνατή η ταυτόχρονη ή διαδοχική εκτέλεση των διαφόρων φάσεων, έργων και εργασιών.

·        Να είναι δυνατή η παρακολούθηση της πορείας της εκτέλεσης, σε κάθε χρονική στιγμή, και να είναι δυνατή η λήψη αποφάσεων για διόρθωση.

Η παρουσίαση του χρονικού προγραμματισμού γίνεται συνήθως με διάγραμμα Gannt, είναι όμως δυνατή και η χρήση CPM ή PERT. Είναι πάντως σκόπιμο να παρουσιάζεται και ένα χρονοδιάγραμμα Gannt, ώστε να είναι αναγνώσιμο και από αυτούς που δεν έχουν ειδική εκπαίδευση στο χρονικό προγραμματισμό.

Το χρονοδιάγραμμα, για κάθε επιμέρους πρόγραμμα, αποτελεί τμήμα του επιχειρηματικού σχεδίου.

 

1996

1997

1998

 

9ος

10ος

11ος

12ος

1ος

2ος

3ος

4ος

5ος

6ος

7ος

8ος

9ος

10ος

11ος

12ος

1ος

2ος

3ος

4ος

5ος

6ος

7ος

8ος

9ος

10ος

11ος

12ος

Φ1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Π1.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε1.1.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Π1.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε1.2.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε1.2.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε1.2.3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Φ2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Π2.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.1.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε.2.1.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.1.3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Π2.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.2.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.2.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Π2.3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.3.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.3.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Π2.4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Π2.5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.5.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.5.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Π2.6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.6.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.6.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Π2.7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.7.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.7.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Π2.8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Π2.9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.9.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.9.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Π2.10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.10.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ε2.10.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Φ3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.7.2    Έλεγχος

Η λειτουργία του ελέγχου, ως μέρος της διοίκησης, ασκείται αποκλειστικά από τα μέλη της επιχειρηματικής – επενδυτικής ομάδας. Κατά συνέπεια αποτελεί εξολοκλήρου μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου.

Ο τόσο επιθυμητός, από τα μέλη της επενδυτικής – επιχειρηματικής ομάδας, έλεγχος της επιχείρησης, δεν κατακτάται ούτε με τη  άμεση συμμετοχή στις καθημερινές εργασίες διεύθυνσης και διαχείρισης, ούτε με τη  τοποθέτηση εμπίστων προσώπων σε θέσεις που έχουν ως εργασία τη λήψη αποφάσεων ή τη διαχείριση. Κατακτάται με τη διαμόρφωση συστήματος ελέγχου τέτοιου που να εγγυάται την υλοποίηση του επιχειρηματικού σχεδίου, την επίτευξη των στόχων των επιμέρους προγραμμάτων, την πραγμάτωση των στρατηγικών στόχων και επιδιώξεων της επιχειρηματικής – επενδυτικής ομάδας, την εξυπηρέτηση της τακτικής και την τήρηση της πολιτικής που η ίδια θέτει.

Η παρουσίαση του συστήματος του ελέγχου αποτελεί και τη συνολική εικόνα της επιχείρησης την οποία συστήνουν οι επενδυτές της επιχειρηματικής ομάδας για την υλοποίηση της επιχειρηματικής τους ιδέας.

Αυτή την επιχείρηση που παρουσιάζει το σύστημα ελέγχου καλούνται να χρηματοδοτήσουν οι τράπεζες, να επιδοτήσουν εθνικοί και ευρωπαϊκοί φορείς, να εμπιστευτούν οι προμηθευτές και οι λοιποί συνεργάτες και είναι αυτή που θα προσελκύσει (ή θα αποθαρρύνει) τους εργαζόμενους, ως φορείς τεχνογνωσίας και διοικητικής νοοτροπίας.

Το ίδιο το σύστημα ελέγχου προφυλάσσει και τα μέλη της επιχειρηματικής ομάδας από την προσπάθεια κυριαρχίας κάποιων από αυτούς, εις βάρος των άλλων.

5.7.2.1    Οργάνωση

Η οργάνωση προηγείται κάθε άλλης διοικητικής δράσης και έχει την έννοια του καθορισμού των ρόλων κάθε θέσης εργασίας, έτσι ώστε, ανεξάρτητα από τα πρόσωπα που θα τοποθετηθούν στις θέσεις αυτές, το σύνολο της ομάδας των προσώπων να γνωρίζει εκ των προτέρων τι και πως θα το κάνει.

Η οργάνωση αποτυπώνει το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

Η οργάνωση αποτελεί μεθοδολογία διάσπασης ενός συνολικού έργου σε επιμέρους εργασίες, ώστε με την ομαδοποίησή τους, να ολοκληρώνονται έργα τα οποία κανένας μόνος του δεν θα ήταν σε θέση να υλοποιήσει.

5.7.2.1.1    Σκοποί της Οργάνωσης

Η οργάνωση αποσκοπεί στην απεξάρτηση της επιχειρηματικής δράσης από τις προσωπικές επιλογές των στελεχών και των εργαζομένων. Αυτό δεν σημαίνει ότι η αποδοτικότητα, παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα της επιχείρησης δεν εξαρτώνται πλέον από τη διάθεση και τις ψυχολογικές συνθήκες των στελεχών και των εργαζομένων.

Το συνολικό οργανωτικό σχήμα που θα αποτυπωθεί στα επιμέρους στοιχεία της οργάνωσης, επιλέγεται για να εξυπηρετήσει ορισμένους σκοπούς της επιχείρησης, οι οποίοι θα πρέπει να είναι διατυπωμένοι με σαφήνεια, ώστε να μην αμφισβητούνται (ή να ερμηνεύονται) διαφορετικά και κατά περίσταση, τόσο από τη διοίκηση όσο και από τα στελέχη.

Ανάλογα με την επιχειρηματική ιδέα, την αγορά, το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, αλλά και τη διαθεσιμότητα εξειδικευμένου προσωπικού, διατυπώνονται διαφορετικοί σκοποί της οργάνωσης.

Οι σκοποί δεν μένουν για πάντα σταθεροί, όπως άλλωστε και η συνολική οργάνωση της επιχείρησης υπόκειται σε αναθεωρήσεις, ή όπως ονομάζονται, αναδιοργανώσεις. Τότε είναι απαραίτητο να διατυπωθούν εκ νέου οι σκοποί της οργάνωσης και είναι προφανές ότι, εξαιτίας των μεταβολών στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, θα απαιτηθεί και μεταβολή τους. Πάντως, στα πλαίσια του επιχειρηματικού σχεδίου (3-5 χρόνια) οι σκοποί της οργάνωσης θα πρέπει να μένουν σταθεροί.

Μια γενική διατύπωση των σκοπών της οργάνωσης θα πρέπει να περιλαμβάνει, σε μια σύντομη διατύπωση:

·        Την αποστολή της επιχείρησης.

·        Τη διοικητική πολιτική.

·        Τις σχέσεις διοίκησης (επιχειρηματικής – επενδυτικής ομάδας) και προσωπικού.

·        Την επιδιωκόμενη ωφέλεια για τα δύο μέρη, δηλαδή τους ιδιοκτήτες και τους εργαζόμενους.

Η διατύπωση των σκοπών και των επιδιώξεων της οργάνωσης χρησιμεύει για:

·        Την εξειδίκευση των επιμέρους ενοτήτων της οργάνωσης με ενιαίο τρόπο.

·        Την αντιμετώπιση απρόβλεπτων καταστάσεων με συγκροτημένο και ενιαίο τρόπο.

·        Την ανάπτυξη της επιχείρησης, χωρίς να απαιτείται αναδιοργάνωση.

5.7.2.1.2    Συντονισμός

Για να είναι δυνατή η ολοκλήρωση ενός έργου για το οποίο απαιτείται η συνεργασία πολλών ανθρώπων (και μέσων) είναι απαραίτητος ο συντονισμός τους, πέρα από τη διάσπαση του έργου σε επιμέρους έργα.

Ο προγραμματισμός μεριμνά για την ανάλυση των διαδικασιών και την ανάθεση καθηκόντων, ώστε τόσο η διάσπαση ενός έργου σε επιμέρους έργα, όσο και η κατανομή τους σε θέσεις εργασίας (που καταλαμβάνονται από πρόσωπα) να εξασφαλίζουν την κατάτμηση των έργων.

Τα επιμέρους έργα τοποθετούνται (ήδη από τον προγραμματισμό) σε αλληλουχία (ώστε μερικά να γίνονται ταυτόχρονα) και παραλληλότητα (ώστε κάποια άλλα να γίνονται ταυτόχρονα). Τίθεται όμως το ερώτημα, πως μια ομάδα εργαζομένων ή ένας εργαζόμενος γνωρίζει πότε ξεκίνησε μια διαδικασία (ένα επιμέρους έργο) ή πότε ολοκληρώθηκε κάποια άλλη, ώστε να αρχίσει και αυτός την άσκηση των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί;

Ο προγραμματισμός γίνεται με γνώση των συνθηκών που επικρατούν κατά το χρόνο της κατάρτισης του προγράμματος, δηλαδή πριν από την έναρξη του έργου. Είναι γνωστό, όμως, ότι όλες οι συνθήκες διαρκώς μεταβάλλονται, συνεπώς όταν εκτελείται το πρόγραμμα οι διαφορετικές συνθήκες που επικρατούν αναγκαστικά θα διαφοροποιήσουν τα πραγματικά αποτελέσματα από τα προβλεφθέντα.

Για τους λόγους αυτούς είναι απαραίτητο να εγκατασταθεί ένα απλοποιημένο σχήμα επικοινωνίας μεταξύ των διαφόρων θέσεων εργασίας, ώστε να διασφαλίζεται η εκτέλεση των προγραμμάτων, ιδίως με το συγχρονισμό (αλληλουχίας και παραλληλότητας) των διεργασιών.

Το ίδιο, κατά προτίμηση (μπορεί να είναι και άλλο) απλοποιημένο σχήμα πρέπει να δείχνει και τις θέσεις εργασίας που έχουν αρμοδιότητα λήψης αποφάσεων και μέχρι ποιο σημείο εκτείνεται αυτή η αρμοδιότητα.

Το πλέον συνηθισμένο σχήμα είναι το «οργανόγραμμα».

Οι γραμμές του οργανογράμματος δείχνουν τις «αποκλειστικές και επίσημες» γραμμές επικοινωνίας μεταξύ των θέσεων εργασίας. Δεν πρόκειται για δυνατότητα ανθρώπινης επικοινωνίας, με την οποία δεν ασχολείται η οργάνωση, αυτή καθεαυτή (η ψυχολογία, η κοινωνιολογία και η κοινωνική ανθρωπολογία ασχολούνται με αυτά τα αντικείμενα, δεν αποτελούν όμως μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου, στα πλαίσια της οργάνωσης, αλλά στα πλαίσια του ίδιου του καθορισμού των θέσεων εργασίας), αλλά για επικοινωνία μεταξύ των θέσεων στις οποίες ο προγραμματισμός αναθέτει καθήκοντα και μόνο στα πλαίσια των καθηκόντων που τους ανατίθενται.

Η ιεραρχική δόμηση του οργανογράμματος δεν σημαίνει υποχρεωτικά σχέση εξουσίας, αλλά περιορίζεται στην περιγραφή της αρμοδιότητας λήψης λειτουργικών αποφάσεων συντονισμού.

5.7.2.1.3    Εξουσία

Για κάθε θέση εργασίας του οργανογράμματος, ήδη από την κατάρτισή του κατά τη διάρκεια της σύνταξης του επιχειρηματικού σχεδίου, είναι απαραίτητο να προβλέπεται και να περιγράφεται η εξουσία, οριζόμενη ως:

·        Αρμοδιότητα εντολής εργασίας σε άλλες θέσεις εργασίας.

·        Αρμοδιότητα ελέγχου εκτέλεσης των εντολών.

·        Αρμοδιότητα χειρισμού του εξοπλισμού ο οποίος έχει διατεθεί στη θέση εργασίας.

·        Αρμοδιότητα χρήσης του χώρου που έχει διατεθεί στη θέση εργασίας.

·        Αρμοδιότητα πραγματοποίησης δαπανών ορισμένου ύψους και συγκεκριμένων κατηγοριών.

·        Αρμοδιότητα αναφοράς σε άλλες θέσεις εργασίας για:

§        Την πορεία των ανατεθέντων έργων.

§        Προβλήματα εργασίας, συνεργασίας, εξοπλισμού, χώρου ή ταμείου.

§        Την υποβολή αιτήματος για διάθεση προσωπικού, χώρου, εξοπλισμού, εργαλείων, υλικών, χρημάτων και υπηρεσιών, από άλλα τμήματα της επιχείρησης ή από εξωτερικούς συνεργάτες.

5.7.2.1.4    Ευθύνη

Η ευθύνη είναι η άλλη όψη της εξουσίας. Δεν είναι δυνατό να είναι κάποιος υπεύθυνος για κάτι για το οποίο δεν είχε εξουσία να πράξει!

Η περιγραφή της ευθύνης, για κάθε θέση εργασίας, στο επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να αντιμετωπίζει μια προς μια όλες τις επιμέρους εξουσίες (αρμοδιότητες) όπως αυτές περιγράφονται στο τμήμα της ευθύνης, και μόνον αυτές.

Οι συνέπειες (η έκταση των συνεπειών) πρέπει να περιγράφονται επίσης στο κείμενο του επιχειρηματικού σχεδίου.

5.7.2.1.5    Εξουσιοδότηση

Η εξουσία (και η άλλη της όψη, η ευθύνη) εκχωρούνται από τη  επενδυτική – επιχειρηματική ομάδα στις διάφορες θέσεις εργασίας, αφού τη συνολική εξουσία, αλλά και την τελική ευθύνη, τη φέρει αυτή.

Για το λόγο αυτό, αλλά και για περιορισμό των δικών της ευθυνών, η επιχειρηματική – επενδυτική ομάδα εκχωρεί την εξουσία (delegation) με έγγραφο τύπο. Το έγγραφο μπορεί να είναι ένα γενικό κείμενο στο οποίο αναφέρονται όλες οι θέσεις εργασίας και για την κάθε μια οι εξουσίες και οι ευθύνες, ή μπορεί να είναι ένα εξειδικευμένο κείμενο, ξεχωριστό για κάθε θέση εργασίας.

Αυτό το κείμενο αποτελεί τη βάση της επίλυσης των οποιωνδήποτε διαφορών μεταξύ της επενδυτικής – επιχειρηματικής ομάδας και των στελεχών ή των στελεχών μεταξύ τους, χωρίς συγκρούσεις.

Πρέπει να προβλέπεται από το επιχειρηματικό σχέδιο.

5.7.2.1.6    Εύρος Ελέγχου

Για κάθε θέση εργασίας περιγράφεται με σαφήνεια το εύρος ελέγχου, ως εξής:

·        Οι θέσεις εργασίας που είναι δυνατό να ελεγχθούν.

·        Οι δραστηριότητες των θέσεων εργασίες για τις οποίες υπάρχει δυνατότητα ελέγχου.

·        Η έκταση του χώρου μέσα στον οποίο είναι δυνατό να ασκείται έλεγχος.

5.7.2.1.7    Ενότητα Διοίκησης

Περιγράφεται και «ονομάζεται» η κάθε θέση εργασίας με τρόπο που να καταδεικνύεται:

·        Η ειδικότητα της θέσης (και τα προσόντα αυτού που θα την καταλάβει).

·        Η θέση εργασίας (ή η ίδια η επιχειρηματική ομάδα) στην οποία αναφέρεται (ανήκει).

5.7.2.1.8    Ορισμός (Job Description)

Για κάθε θέση εργασίας γίνεται μια περιγραφή των εργασιών που εκτελεί καθημερινά και περιοδικά, καθώς και του τρόπου εκτέλεσής τους.

Είναι δυνατό να προβλέπεται από το επιχειρηματικό σχέδιο και η εκπόνηση εγχειριδίου περιγραφής εργασιών για κάθε θέση εργασίας. Το ίδιο το εγχειρίδιο δεν είναι δυνατό να αποτελεί μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου.

5.7.2.2    Επίβλεψη

Ενώ ο προγραμματισμός και η οργάνωση ασχολούνται με θέσεις εργασίας, η επίβλεψη ασχολείται με τα πρόσωπα που προσλαμβάνονται, καταλαμβάνουν τις θέσεις εργασίας και διεκπεραιώνουν τις εργασίες, ασκώντας τα καθήκοντα που έχουν ανατεθεί σε κάθε θέση.

5.7.2.2.1    Επιλογή

Η επιλογή του προσωπικού αποτελεί σημαντικό μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου, αφού οι ιδιότητες των προσώπων που θα προσληφθούν και θα εργαστούν θα σχηματίσουν την τελική εικόνα της επιχείρησης.

Το επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να προβλέπει:

·        Τον τρόπο αναζήτησης προσωπικού.

·        Τα προσόντα που απαιτούνται για την πρόσληψη σε κάθε θέση.

·        Τον τρόπο επιλογής (εξέταση, συνέντευξη).

·        Τις θέσεις εργασίας (ή τους εξωτερικούς συμβούλους) οι οποίες θα πραγματοποιήσουν την επιλογή.

·        Τα κριτήρια επιλογής.

5.7.2.2.2    Εκπαίδευση

Ακόμη και όταν τα πρόσωπα που προσλαμβάνονται έχουν εμπειρία σε ίδιες ή παρόμοιες θέσεις σε άλλες επιχειρήσεις, η εκπαίδευσή τους είναι απαραίτητη, επειδή τόσο η διοικητική διάρθρωση και οργάνωση είναι διαφορετικές, αλλά και οι διεργασίες διαφέρουν.

Το επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να προβλέπει, για κάθε θέση εργασίας:

·        Τα αντικείμενα της αρχικής εκπαίδευσης.

·        Τη διάρκειά της.

·        Το φορέα στον οποίο θα πραγματοποιηθεί.

·        Τους εκπαιδευτές.

·        Το χώρο εκπαίδευσης.

·        Τα αναλώσιμα υλικά.

·        Το συνολικό κόστος της.

Η αρχική εκπαίδευση δεν γίνεται μόνο για την κύρια θέση, δηλαδή αυτή για την οποία προσλαμβάνεται κάποιος, αλλά και τουλάχιστον για μια ακόμη, ώστε αν αυτή κενωθεί πρόωρα για οποιονδήποτε λόγο, να μπορεί να καλυφθεί προσωρινά μέχρι να προσληφθεί και να εκπαιδευτεί σ’ αυτή άλλο πρόσωπο.

Εκτός από την αρχική εκπαίδευση, στο επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να προβλέπεται και το σύστημα διαρκούς εκπαίδευσης και μετεκπαίδευσης, χωρίς τις ίδιες λεπτομέρειες.

5.7.2.2.3    Παρακολούθηση

Το επιχειρηματικό σχέδιο πρέπει να περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο θα καταγράφονται τα αποτελέσματα της εργασίας κάθε θέσης.

Πολλές από τις θέσεις είναι διοικητικές, οπότε η καταγραφή του έργου των θέσεων αυτών πρέπει να ανάγει το ποιοτικό έργο σε αριθμητικές ποσότητες.

Για μερικές θέσεις το παραγόμενο έργο εξαρτάται από την εργασία άλλων θέσεων εργασίας, ή ακόμη περισσότερο, από ζημίες και βλάβες. Και στις περιπτώσεις αυτές θα πρέπει να καθορίζεται στο επιχειρηματικό σχέδιο ο τρόπος καταγραφής του παρεχόμενου έργου με αριθμητικές ποσότητες ανεξάρτητες από τη συχνότητα εμφάνισης της ανάγκης παροχής εργασίας.

Είναι προφανές ότι το παρεχόμενο έργο καταγράφει, για κάθε θέση, η θέση στης οποίας το εύρος ελέγχου, ανήκει.

5.7.2.2.4    Αξιολόγηση

Το διαδοχικά καταγραφόμενο έργο αξιολογείται ώστε η αντιμετώπιση των εργαζομένων να μην εξαρτάται από υποκειμενικά κριτήρια των «προϊσταμένων» τους αλλά από το παραγόμενο έργο.

Τα κριτήρια αξιολόγησης δεν είναι δυνατό να αποτελέσουν μέρος του επιχειρηματικού σχεδίου επειδή θα πρέπει να διαμορφωθούν ανάλογα με τα πρόσωπα που θα προσληφθούν.

Πάντως, μετά τις προσλήψεις και την εκπαίδευση θα πρέπει να είναι γνωστά τα κριτήρια αξιολόγησης.

5.7.2.2.5    Υποκίνηση

Το σύστημα των κινήτρων, σε χονδρικές γραμμές, πρέπει να περιγράφονται στο επιχειρηματικό σχέδιο, επειδή οι ενδιαφερόμενοι (τράπεζες, χρηματοδότες, συνεργάτες) από το σύστημα κινήτρων μπορούν να εκτιμήσουν τη μελλοντική πορεία της επιχείρησης.

Τα επιμέρους κίνητρα (μισθοδοτικά, προαγωγής, προβολής, διευκολύνσεων, συμμετοχής στις αποφάσεις ή και τα κέρδη) πρέπει να αναπροσαρμόζονται το πολύ κάθε δυο χρόνια επειδή διαφορετικά δεν αποτελούν υποκίνηση για την παροχή περισσότερου ή ποιοτικά καλύτερου έργου (και συνεπώς ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος), αλλά κατεστημένη συνθήκη εργασίας.

5.8    Ποιότητα

Ο θαυμασμός για τα επιτεύγματα των αρχαίων Ελλήνων από πολλούς αποδίδεται στην προσήλωση σε ποιοτικές προδιαγραφές και το συστηματικό τους έλεγχο, αλλοιώς δεν θα ήταν δυνατή η κατασκευή αυτών των αιώνιων τεχνικών έργων.

Ο τρόπος του ποιοτικού ελέγχου και η πιστοποίηση της ποιότητας, καθώς και η πιστοποίηση του ίδιου του ποιοτικού ελέγχου και η απόκτηση διαφόρων σημάτων ποιότητας, αποτελούν σημαντικά συστατικά του επιχειρηματικού σχεδίου.


6        Τεκμηρίωση (Documentation)

Εκτός από τις χρηματοοικονομικές προβλέψεις (προβλεπόμενους Ισολογισμούς, προβλεπόμενα Αποτελέσματα Χρήσης και προβλεπόμενες Ταμειακές Ροές) και τη μελέτη πρόβλεψης πωλήσεων, από τις οποίες φαίνεται η αναμενόμενη αποδοτικότητα μιας επένδυσης, είτε αυτή είναι νέα επιχειρηματική δραστηριότητα είτε επέκταση υπάρχουσας, η υλοποίηση μιας επένδυσης έχει ανάγκη και από μια σειρά μελέτες που υπόκεινται σε έγκριση των αρμόδιων αρχών, όπως (κατά περίπτωση):

·        Οικοδομικές άδειες.

·        Μελέτη Πυρασφάλειας.

·        Ηλεκτρομηχανολογική μελέτη.

·        Μελέτη Περιβαλλοντολογικών Επιπτώσεων.

·        Άδεια λειτουργίας.

·        Μελέτη Υγιεινής και Ασφάλειας.

Εκτός από την ίδια την επιχείρηση είναι ενδεχόμενο να απαιτούνται και άδειες παραγωγής και διάθεσης των προϊόντων.

Όλες αυτές οι εγκεκριμένες μελέτες και άδειες δεν είναι απαραίτητο να συνοδεύουν το επιχειρηματικό σχέδιο αυτούσιες, είναι δυνατό να αναφέρονται μόνο με τον αριθμό έγκρισης, την ημερομηνία και την αρχή που έχει παραχωρήσει την έγκριση.

Η τεκμηρίωση του επιχειρηματικού σχεδίου δεν γίνεται μόνο με ποσοτικά στοιχεία τα οποία παρατίθενται σε ειδικές μελέτες ή πίνακες, ανεξάρτητα από την ανάγκη ή μη έγκρισής τους από κάποιες αρχές, αλλά και με την τοποθέτηση και άλλων εγγράφων στο φάκελο του επιχειρηματικού σχεδίου, από τα οποία προκύπτει δυνατότητα κρίσης για την πιθανότητα επιτυχίας του επιχειρηματικού σχεδίου.

Τέτοια στοιχεία είναι:

·        Τα βιογραφικά των μελών της επιχειρηματικής ομάδας.

·        Τα βιογραφικά των βασικών τεχνικών και οικονομικών στελεχών που δηλώνουν ότι αποδέχονται την κατάληψη των θέσεων εργασίας όταν η επιχειρηματική δραστηριότητα ξεκινήσει.

·        Συμβάσεις για τη μεταφορά τεχνολογίας.

·        Συμβάσεις διεξαγωγής κοινών ερευνητικών προγραμμάτων.

·        Προγραμματικές συμβάσεις συνεργασίας.

·        Έγγραφα βιομηχανικής ιδιοκτησίας.

·        Δηλώσεις προθέσεων συνεργασίας.

·        Προσφορές και προτιμολόγια από τους πιθανούς προμηθευτές εξοπλισμού ή κατασκευών.

·        Εγγυητικές επιστολές τραπεζών για την απόδειξη της δανειοληπτικής ικανότητας των μελών της επιχειρηματικής ομάδας.

·        Εκθέσεις φερεγγυότητας, τις οποίες συντάσσουν ειδικές επιχειρήσεις ή οργανισμοί.

·        Κάθε άλλο στοιχείο ή έγγραφο από το οποίο μπορεί να εκτιμηθεί η πιθανότητα επιτυχίας της επιχειρηματικής ιδέας και η δυνατότητα υλοποίησης του επιχειρηματικού σχεδίου.

Ειδικός τύπος, για όλα τα προηγούμενα μη ποσοτικοποιημένα «τεκμήρια» δεν προβλέπεται. Είναι όμως σκόπιμο, το κάθε ένα από αυτά να τεκμηριώνει με σαφήνεια, είτε τη δυνατότητα υλοποίησης της επιχειρηματικής ιδέας, είτε την πιθανότητα επιτυχίας του επιχειρηματικού σχεδίου. Ειδικότερα:

6.1    Τα βιογραφικά των μελών της επιχειρηματικής ομάδας.

Τα βιογραφικά των μελών της επιχειρηματικής ομάδας δεν είναι ανάγκη να είναι πλήρη. Αντίθετα πρέπει να είναι συνοπτικά και να περιέχουν, εκτός από τα βασικά προσωπικά στοιχεία, όλα τα σχετικά με την επιχειρηματικότητα του κάθε μέλους.

Ένα τυπικό βιογραφικό σημείωμα θα πρέπει να έχει την παρακάτω διάρθρωση:

Άννα Στυλιανού

 

Θέση

Μητροπόλεως 117 117 25 Θεσσαλονίκη ,                           Τηλέφωνο 031/751225, Fax: 031/7512226

Αντιπρόεδρος της υπό ίδρυση εταιρίας «ΧΑΡΤΙΚ Α.Ε»

Εμπειρία

1990–1994                    Υφάσματα επιπλώσεων ΑΕΒΕ             Πειραιάς

Εθνική διευθύντρια πωλήσεων

§        Αύξηση των πωλήσεων από 100 σε 200 εκατομμύρια δραχμές.

§        Διπλασιασμός των πωλήσεων ανά αντιπρόσωπο, από 10 σε 20 εκατομμύρια.

§        Προτάσεις για νέα προϊόντα που αύξησαν τα κέρδη κατά 23%.

 

1985–1990                    Διάττων Ασφαλιστική                                Αθήνα

Περιφερειακή διευθύντρια πωλήσεων

§        Αύξηση των πωλήσεων στην περιφέρεια από 50 σε 700 εκατομμύρια δραχμές.

§        Διεύθυνση 250 αντιπροσώπων σε 10 νομούς.

§        Οργάνωση σεμιναρίου για νέους αντιπροσώπους — αύξηση της απόδοσης.

 

1980–1984                    Οινοποιία Σ. Λαματίνας                          Καβάλα

Ανώτερη αντιπρόσωπος πωλήσεων

§        Επέκταση της ομάδας των πωλητών από 50 σε 100 άτομα.

§        Τριπλασιασμός των εσόδων ανά πωλητή.

§        Επέκταση των πωλήσεων σε μεγάλους λογαριασμούς.

 

1975–1980                    Ήλεκτρον Βιομηχανία Φωτιστικών           Πειραιάς

Αντιπρόσωπος πωλήσεων

§        Αύξηση των πωλήσεων στην περιοχή κατά 400%.

§        Βραβείο υψηλότερων πωλήσεων από την εταιρεία, για τέσσερα συνεχή έτη.

§        Διδασκαλία σε σεμινάριο εκπαίδευσης πωλητών.

Σπουδές

1971–1975                    Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθήνας              Αθήνα

§        Διοίκηση Επιχειρήσεων.

§        Εφαρμοσμένη Πληροφορική.

Ενδιαφέροντα

Μέλος του Συνδέσμου Οικονομολόγων Αθήνας, τρέξιμο, κηπουρική, χειροτεχνία, υπολογιστές.

Το παραπάνω βιογραφικό δείχνει ότι πρόκειται για πρόσωπο εξειδικευμένο στις πωλήσεις και μάλιστα με τις ανάλογες σπουδές. Άλλου είδους εμπειρία και επαγγελματική δραστηριότητα, όπως για παράδειγμα η ιδιότητα της έκτακτης καθηγήτριας στο Τμήμα Διοίκησης του ΤΕΙ Καβάλας, οι σημειώσεις στο μάθημα Διοίκηση Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων, οι εισηγήσεις στο ΕΛΚΕΠΑ και το ΚΕΚ «Δήμητρα», οι επιστημονικές ανακοινώσεις και η συμμετοχή σε επιστημονικά συνέδρια, δεν έχουν περιληφθεί επειδή δεν θα προσέθεταν οτιδήποτε στην κρίση της καταλληλότητας για τη συμμετοχή στην επιχειρηματική ομάδα. Έχουν παραλειφθεί, επίσης, οικογενειακά στοιχεία τα οποία δεν χρησιμεύουν σε τρίτους, παρά μόνο στο σύμβουλο του επιχειρηματικού σχεδιασμού, ο οποίος, αφού κατανοήσει το βαθμό που προβλέπεται να επηρεάσουν την επιχειρηματική σταδιοδρομία του μέλους της επιχειρηματικής ομάδας, είτε θα το ενθαρρύνει να συνεχίσει, είτε θα προσπαθήσει να το αποτρέψει από τη συμμετοχή στην προσπάθεια επιτυχίας της επιχειρηματικής ιδέας και του επιχειρηματικού σχεδίου.

6.2    Τα βιογραφικά των βασικών τεχνικών και οικονομικών στελεχών

Σε αντίθεση με τα μέλη της επιχειρηματικής ομάδας, τα βιογραφικά των βασικών στελεχών είναι απαραίτητο να είναι πλήρη και να προβάλλουν τα χαρακτηριστικά που τα κάνουν κατάλληλα για την κάλυψη της θέσης εργασίας.

Η καταλληλότητα θα προκύψει και από την επιστημονική τους επίδοση και από την οικογενειακή τους κατάσταση, αλλά και την πραγματική τους διάθεση να αλλάξουν θέση εργασίας.

Σε περίπτωση που ένα πρόσωπο, που προτείνεται να αποτελέσει βασικό τεχνικό ή οικονομικό στέλεχος, δεν έχει προηγούμενη εργασιακή εμπειρία, δεν είναι απορριπτέο, εφόσον από την ακαδημαϊκή του πορεία (σπουδές, ξένες γλώσσες, σεμινάρια, συνέδρια, έρευνα κλπ) προκύπτει ότι έχει να προσφέρει ένα συγκριτικό πλεονέκτημα στην υπό έναρξη επιχειρηματική δραστηριότητα.

Η παράθεση των βιογραφικών των βασικών τεχνικών και οικονομικών στελεχών αποτελεί βασικό στοιχείο κρίσης για τους αποδέκτες του επιχειρηματικού σχεδίου (συνεργάτες, τράπεζες, χρηματοδότες, μετόχους) επειδή τους δίνει τη δυνατότητα να κρίνουν την ικανότητα υλοποίησης της επιχειρηματικής ιδέας, αλλά και να επιβεβαιώσουν, με απευθείας επικοινωνία, την προθυμία των προτεινομένων να εργαστούν στην υπό έναρξη επιχειρηματική δραστηριότητα.

6.3    Συμβάσεις για τη μεταφορά τεχνολογίας.

Εφόσον αναφέρεται ότι θα υπάρξει συμφωνία μεταφοράς τεχνολογίας, είτε με τη μέθοδο της παραγωγής κατόπιν αδείας, είτε με τη μέθοδο της εκχώρησης της βιομηχανικής ιδιοκτησίας, είτε με άλλη μέθοδο (πχ την κατασκευή εργοστασίου «με το κλειδί στο χέρι»), πρέπει να υπάρχει προσφορά του κατόχου της τεχνολογίας, ως τεκμήριο της δυνατότητας μεταφοράς της.

Η προσφορά πρέπει να είναι απλή και λιτή. Δεν πρέπει να αναφέρει στοιχεία που είναι ενδεχόμενο να παραβιάσουν το απόρρητο των βιομηχανικών διαδικασιών. Πρέπει, όμως, να αναφέρει το ζητούμενο ποσό για την εκχώρηση των βιομηχανικών δικαιωμάτων ή της κατεχόμενης τεχνολογίας.

6.4    Συμβάσεις διεξαγωγής κοινών ερευνητικών προγραμμάτων.

Είτε αφορά ερευνητική συνεργασία με ερευνητικά κέντρα, είτε με εκπαιδευτικά ιδρύματα, πρέπει να τεκμηριώνεται από συμβάσεις στις οποίες να αναφέρονται οι όροι των αμοιβαίων δεσμεύσεων, ιδίως το κόστος και οι χρόνοι παράδοσης.

Τα κοινά ερευνητικά προγράμματα δεν είναι δυνατό να αφορούν την ίδια την επιχειρηματική ιδέα ή μέρος της, αλλά μόνο συνοδευτικά στοιχεία της υλοποίησής της, τα οποία, έστω και σε χαμηλότερο βαθμό απόδοσης, είναι ήδη διαθέσιμα στην αγορά.

Κανένα επιχειρηματικό σχέδιο δεν είναι δυνατό να εκπονηθεί με βάση την έρευνα για τη δυνατότητα ή τον τρόπο τεχνικής υλοποίησης μιας επιχειρηματικής ιδέας.

Αντίθετα, είναι δυνατή η εκπόνηση ενός επιχειρηματικού σχεδίου το οποίο περιλαμβάνει έρευνα οικονομικής υλοποίησης μιας επιχειρηματικής ιδέας. Το ίδιο το σχέδιο, άλλωστε, αποτελεί πρακτική διερεύνηση.

6.5    Προγραμματικές συμβάσεις συνεργασίας.

Οι προγραμματικές συμβάσεις δεν αποτελούν συγγραφή υποχρεώσεων των συμβαλλομένων μερών και κατά συνέπεια δεν είναι υποχρεωτική η τήρηση των όρων τους. Παρά ταύτα, δεν είναι δυνατό να πεισθεί μια επιχείρηση να υπογράψει μια προγραμματική συμφωνία χωρίς να έχει πραγματική πρόθεση συνεργασίας.

Οι όροι των προγραμματικών συμβάσεων είναι γενικοί και δεν εξειδικεύουν τον τρόπο συνεργασίας, εκτός από την περιγραφή του αντικειμένου συνεργασίας και της αξίας του.

Οι προγραμματικές συμφωνίες με το Δημόσιο και τις Επιχειρήσεις που ανήκουν στο Δημόσιο ή διοικούνται από αυτό, εκφράζουν περισσότερο την πολιτική στήριξη και λιγότερο την πραγματική πρόθεση οικονομικής συναλλαγής, όχι επειδή συνάπτονται τέτοιες συμβάσεις με πολιτικό τρόπο, αλλά επειδή το Δημόσιο Λογιστικό (εκτός ελαχίστων εξαιρέσεων) απαιτεί την τήρηση κανόνων δημοσιότητας, δηλαδή την προκήρυξη διαγωνισμών.

Οι αποδέκτες του επιχειρηματικού σχεδίου γνωρίζουν την έκταση της δέσμευσης του Δημοσίου και την εκτιμούν ανάλογα. Σε γενικές γραμμές, είναι και σκόπιμες και χρήσιμες οι προγραμματικές συμφωνίες με τον ευρύτερο δημόσιο τομέα, όχι τόσο ως δέσμευση συνεργασίας όσο ως αναγνώριση των ικανοτήτων της επιχειρηματικής ομάδας ή και της αξίας της επιχειρηματικής ιδέας.

Οι προγραμματικές συμβάσεις ισχύουν εφόσον εγκριθούν από τα Διοικητικά Συμβούλια των επιχειρήσεων ή των Οργανισμών ή άλλων φορέων, που εμπλέκονται.

6.6    Έγγραφα βιομηχανικής ιδιοκτησίας.

Εφόσον κάποιο μέλος (ή κάποια ομάδα μελών) της επιχειρηματικής ομάδας έχει κατοχυρώσει τα δικαιώματα χρήσης μιας μεθόδου ή της παραγωγής ενός αγαθού ή των χαρακτηριστικών μιας υπηρεσίας, τα σχετικά έγγραφα που το αποδεικνύουν πρέπει να συνοδεύουν το επιχειρηματικό σχέδιο.

Ο Οργανισμός Βιομηχανικής Ιδιοκτησίας κατοχυρώνει τη χρήση τέτοιων σχεδίων κατ’ αποκλειστικότητα, είτε στον Ελλαδικό χώρο είτε και σε άλλες χώρες, αφού πρώτα ερευνήσει ότι η παρουσιαζόμενη ως εφεύρεση ή ευρεσιτεχνία είναι πραγματικά πρωτότυπη (με την έννοια ότι δεν έχει προηγουμένως κατοχυρωθεί από άλλους) εκδίδοντας τέτοια πιστοποιητικά.

Ο ίδιος ο Οργανισμός Βιομηχανικής ιδιοκτησίας, παρουσιάζεται ως:

Ο Οργανισμός Βιομηχανικής Ιδιοκτησίας είναι ο αποκλειστικά αρμόδιος φορέας στην Ελλάδα για την κατοχύρωση ευρεσιτεχνιών και βιομηχανικών σχεδίων, ενώ παράλληλα παρέχει τεχνική πληροφόρηση από Δ.Ε. σε διεθνές επίπεδο

ΕΥΡΕΣΙΤΕΧΝΙΕΣ

ΚΑΤΟΧΥΡΩΣΗ ΕΦΕΥΡΕΣΕΩΝ

Μία εφεύρεση έχει νομική προστασία μόνο όταν κατοχυρωθεί με Δίπλωμα Ευρεσιτεχνίας (ΔΕ)  ή Πιστοποιητικό Υποδείγματος Χρησιμότητας (ΠΥΧ) ή άλλους τίτλους προστασίας. Αποκλειστικά αρμόδιος για τη χορήγησή τους στην Ελλάδα είναι ο Οργανισμός Βιομηχανικής Ιδιοκτησίας.

Ο ΟΒΙ παράλληλα λειτουργεί σαν γραφείο παραλαβής αιτήσεων για την κατοχύρωση των ευρεσιτεχνιών στο εξωτερικό.

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ

Με αυτούς τους τίτλους προστασίας παρέχεται το μονοπωλιακό δικαίωμα στους δικαιούχους να παράγουν, χρησιμοποιούν, πωλούν και γενικά να εκμεταλλεύονται το επινόημά τους στην Ελλάδα, αποκλείοντας κάθε τρίτο από τα σχετικά δικαιώματα, χωρίς τη συγκατάθεσή του.

ΕΠΙΣΗΜΕΣ ΔΗΜΟΣΙΕΥΣΕΙΣ

Οι ευρεσιτεχνίες που προστατεύονται στην Ελλάδα δημοσιεύονται σε μηνιαία βάση στο Ειδικό Δελτίο Βιομηχανικής Ιδιοκτησίας (ΕΔΒΙ) τεύχος Α'.

ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΚΑΙ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΑ

ΚΑΤΑΧΩΡΗΣΗ ΣΧΕΔΙΩΝ ΚΑΙ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΩΝ

Ένα σχέδιο ή υπόδειγμα έχει νομική προστασία εφόσον γίνει καταχώρησή του στον Οργανισμό Βιομηχανικής Ιδιοκτησίας, μετά από αίτηση για την χορήγηση του σχετικού πιστοποιητικού.

Βασικές προϋποθέσεις για την προστασία ενός σχεδίου ή υποδείγματος είναι να είναι “νέο” δηλαδή να μην έχει διατεθεί στο κοινό κανένα πανομοιότυπο σχέδιο ή υπόδειγμα, και να έχει “ατομικό χαρακτήρα” δηλ. να δημιουργεί στον ενημερωμένο χρήστη μοναδική εντύπωση έναντι οποιουδήποτε άλλου σχεδίου.

Ο ΟΒΙ παράλληλα λειτουργεί σαν γραφείο παραλαβής αιτήσεων για την κατοχύρωση των σχεδίων και υποδειγμάτων στο εξωτερικό.

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ

Ο δικαιούχος ενός σχεδίου ή υποδείγματος αποκτά το αποκλειστικό δικαίωμα να το χρησιμοποιεί, δηλ. να το κατασκευάζει, να το διαθέτει στην αγορά, να το εξάγει, εισάγει κλπ. αποκλείοντας κάθε τρίτο από τα σχετικά δικαιώματα, χωρίς τη συγκατάθεσή του.

ΕΠΙΣΗΜΕΣ ΔΗΜΟΣΙΕΥΣΕΙΣ

Τα σχέδια και υποδείγματα που προστατεύονται στην Ελλάδα δημοσιεύονται σε μηνιαία βάση στο Ειδικό Δελτίο Βιομηχανικής Ιδιοκτησίας (ΕΔΒΙ) τεύχος Β'.

6.7    Δηλώσεις προθέσεων συνεργασίας.

Οι δηλώσεις αυτές είναι απλές επιστολές μικρών επιχειρήσεων, ελευθέρων επαγγελματιών ή και φυσικών προσώπων, που δηλώνουν τη μορφή της συνεργασίας.

Παρά το γεγονός ότι οι εκδηλώσεις ενδιαφέροντος δεν παράγουν έννομα αποτελέσματα, δηλαδή δεν είναι υποχρεωτική η τήρηση των όρων που αναγράφονται σ’ αυτές, αποτελούν ηθική δέσμευση και συνήθως καταλήγουν σε έμπρακτη συνεργασία.

6.8    Προσφορές και προτιμολόγια από τους πιθανούς προμηθευτές εξοπλισμού ή κατασκευών.

Για να είναι δυνατή εκ μέρους των αποδεκτών του επιχειρηματικού σχεδίου, η κρίση για το μέγεθος της επένδυσης, αλλά και η σοβαρότητα της σύνταξης του προϋπολογισμού της επένδυσης που αναφέρεται σ’ αυτό, πρέπει να συνοδεύεται από τεκμηρίωση των προϋπολογισμένων δαπανών με προτιμολόγια ή και προσφορές κατασκ